(応用例１) 費用vs効果抜群のハイブリッド・サービス 超格安・超短期間で真のベンチャー的変革を成し遂げたい。そして、立ち往生からの脱出・躍進に成功したい。そのために、新創業研究所の比類なき得意技だけを一切の無駄を省いて活用させて欲しい──、という要望に応えるために、４ステップ・サービスを用意しました。
日本文化は米国とは根本的に異なり、独特のものがあります。したがって、当事者一人一人が「よしこれだ。やるっきゃない」と思えるようにならない組織革新は決して成功しません。(詳しくは ⇒『米国は“外生変数重視主義”でＯＫ。日本に必要なのは“内生変数重視主義”』) そこで、考え出したのが「費用vs効果抜群のハイブリッド・サービス」なのです。(より本格的な方法 ⇒『全員参加型の新創業プロジェクト』) そして、このようなことを考え出すところに私共の特徴があるのです。(従来型のコンサルティングとの比較 ⇒『新創業研究所の革命性』) (応用例２) 非価格競争力の抜本的強化支援 ●非価格競争力強化のチャンスは広がっている 御社の顧客は業務用・民生用を問わず競争が激化しているために、営々と積み上げてきた経験だけでは新たな独自性を創り上げることができない場合が多くなっているはずです。このことは御社に新成長機会が到来していることを意味します。なぜなら、「問題解決 ＝ 商品開発」だからです。(関連資料 ⇒ 『適切なジグソーパズル思考 力が永遠の成長を可能にする』) ●創造的解決策の提起力が必要不可欠である 業務用の顧客である企業を例に取って実態を見てみましょう。見る目のある第三者は「経営している方は仕事の消化に精一杯で先を読むことや改善意識はあれども手付かずになっている」「 経営分析、売上戦略、販路開拓、コスト削減、意識等々、山ほどの改善点が目に映る」ということを指摘していることが実に多いのが実態です。 「問題解決 ＝ 商品開発」とするためにはどうしたらよいのでしょうか？ 突っ込んだ話し合いをした後、下記図式の知的作業を速やかに行うことをお勧めします。 洞察力を働かせて解決すべき問題を洗い出す ⇒ 問題を体系化して核心的問題を見抜く ⇒ 核心的問題に焦点を当てた打開策を講じる ⇒ 提起した解決策の中に販売したい製品・サービスを位置付ける。 ── この図式実現こそが本当のコンサルティング・セールスなのです。 「御社の本当の問題点はこれです。この問題はこのようにすれば解決できます」という提起をして喜ばない経営者はいないことを肝に銘じてください。 但し、製品・サービスが市場に溢れていることを忘れてはなりません。具体的には次の図式の実現を心がけるべきでしょう。 標的市場となっている顧客の性格と立場を見抜く ⇒ オピニオン・リーダーとなる顧客の性格発衝動強迫を引き出すための方策を考え抜く ⇒ 独創的な大型事業を発想する。 ●経験が浅くてもコンサルティング・セールスができるようにします 上記したことをお読みになり、貴方は「なんだ、構想力・独創力型コンサルタントの能力が必要ではないか。普通の企業人にそんなことを求めるなんて非常識だ」と思われることでしょう。ところがです。この非常識を常識にする方法があるのです。下記図式がそうです。 御社のエース的人材と私共が協力して標準化されたコンサルティング・セールスの仕組みを開発する (補足説明 ⇒ 『ノウハウの理論モデル化』) ⇒ 開発したコンサルティング・セールスの仕組みをエース以外の人材に習得させた上で実践の場に送り込む…。(補足説明 ⇒ 『経験の浅い人材でも高質のサービスを提供できるようにする』) 凡庸の人材がひしめいている中にあってきらりと光るエース的人材を効率よく使うために、下記の図式を採用する企業が時折見受けられます。 エース的人材が波及効果の高い顧客開発を行う ⇒ 市場開発のノウハウを開発する ⇒ 開発したノウハウを使って凡庸の人材がその他数多くの顧客開発を行う。 ところが、上記図式がシステマティックになっていないために、所期の目的を達成できないことが多いようです。この打開策となるのが御社のエース的人材と私共が協力して標準化されたコンサルティング・セールスの仕組みを開発することなのです。
(応用例３) 会議革命実現支援 一人一人の質・量の生産性を大きく上昇させなければならない時代において、多大な時間を消費する会議は巧くいっているのでしょうか？ 「否」の場合がほとんどです。なぜなら、次のような不満が実に多いからです。
上記のような不満があるからといって、会議を軽視するのは実に勿体ないことです。こう申し上げる主な理由は二つあります。 (理由１) 一箇所に集まっている様々な立場の人に知りたいことをずばり聞くことができる…という意味で、低コストで高品質の調査ができる。(この調査を効率的に行うためには、出席者全員がそれぞれ独自の準備をしてから会議に臨むことが必要になります) (理由２) 様々な事実や意見を収集・確認する ⇒ ブレークスルー発想して独自の主張を創り出す ⇒ 収集・確認した事実や意見を創り出した独自の主張の説明材料に用いる──、という一連の知的作業を超短期間で行うことができる。(会議の締めくくりで大雑把な、会議後の沈思黙考により緻密にして独創的な構想の提起が可能なのです) 理由１・２から明らかなように、ピンポイント調査と独創的構想を並行させる。── これが会議の本来担うべき機能なのです。(納得できない場合の要熟読資料 ⇒『プロフッェッショナルＱ＆Ａ』＆『ジグソーパズル思考』) 会議はピンポイント調査と独創的構想の並行に結びつく可能性があることを理解できたとしても、「やったことがない。それに組織風土の壁がある。だから無理である」と思われる方が多いことでしょう。だからといって、諦めてはなりません。必要なのは、
という二つのことを可能にする工夫を凝らすことです。ここに、当方が会議革命実現支援を行う意義があるのです。 このように申し上げると、「会議の度に参加して頂くとなると、色々な意味で大変だ…」ということになるかもしれません。でも、大丈夫です。なぜなら、下記図式のサービス提供が可能だからです。 会議の進め方を事前に指導させて頂く ⇒ 当事者だけで２時間程度の会議を開催し、その全容を録音する ⇒ 送って頂いた録音テープを触媒に使ったジグソーパズル思考を私共が徹底的に行う ⇒ 会議のリーダーと電話で議論をして、詰めるべきところを詰める ⇒ ブレークスルー発想した提言書をメールあるいは郵送する ⇒ 会議のリーダーが収集した質問状をメールあるいは郵送して頂く ⇒ 会議のリーダーに対して電話によるプロフッェッショナルＱ＆Ａサービスを提供する。 応用例３のことを知って、「面白いことを考え出したものだ。でも…」と思われる方に地方社会の新規事業創出の道筋をつけることに成功した実話を紹介します。 (顧客) 「・・・・・先生のホームページを見て大変感激しました。・・・・・突然で恐縮ですが、4月から本格的に新規事業開発に取り組むことを予定しています。そのための道筋を３月中につけるための委員会を３回開催することになりました。会議に出席してご指導願えないでしょうか？・・・・・」(日程が具体的に提示されました) (渡辺) 「第１回目は欠席しますので、会議の内容を録音したテープと関連資料を送ってください。じっくりと考え抜いた結果を２回目の会議の席上で説明させて頂きます」(会議の進め方についての助言をしました) 送られてきたテープには半分の１時間しか収録されていませんでした。録音ミスがあったのです。でも、関連資料がありましたので、ジグソーパズル思考に基づくブレークスルー型の提言を行うことができ、 「あれっぽっちの情報から物凄い構想を捻り出すなんて神業としか言いようがありません。お金ではかえられないことをして頂いて本当にありがとうございました」と顧客から大変感謝されました。面識がまったくなくても電話・ＴＶ電話によるコンサルティングの採用ＯＫの時代がやってきたのです。 私共はインプットされた雑多な情報・知識を斬新な着眼に満ちた問題解決策に大化けさせるという意味において化学プラントのような存在です。いいかえれば、上記のような提言の質は「なぜなのか？」「だからどういうことが言えるのか？」という分析並びに合成的推理の範囲の広さによって決定されます。
どこから手をつけたらいいか分からない。手をつけようとすると、あちら立てればこちら立たずになってしまう。こういう複雑な問題を抱えてしまった。独立・新規事業開発・新しい複数の仕事をこなさなければならない管理職就任・異分野への転職・複雑な事情が絡む離婚や遺産相続…等の経験則が通用しない事態を迎えたとしましょう。次の図式に陥ることが少なくありません。 虚をつかれる事態が発生する ⇒ 適切に対応できない ⇒ 取り返しのつかないことになってしまう。(具体例 ⇒ 『加藤宏一氏の乱』)
このシミュレーション・サービスは工夫を凝らすことによって合理的行動を妨げる「五つの限界」の打破をも可能にします。 (限界１) うまくいかなくなってしまった。局面を打開したくてもあちら立てればこちら立たず…のような状態であることに気づき、金縛りの状態になってしまった。さりとて、難局打開を可能にする適切な知的アクロバットもできない。 (限界２) 過去の延長線上を歩むことや模倣が通用しなくなった。環境が不透明である。したがって、客観性のあるデータを事前に認識した上で、大事に臨むことが困難になった。 (限界３) これまでずーっと続いてきた生活・仕事に慣れてしまう ⇒ 自分に都合がよいように現状を肯定してしまう or 今起きていること、手近なことにしか注意しなくなる。 (限界４) 自分にとって不利な事態に遭遇する ⇒ (頭が真っ白になってしまう or 慌てふためく ⇒ 後で臍を噛むような盲点があるままの状態で衝動的に行動しようとする) or (精神的な弱さが表面化してしまう ⇒ 耳目を塞いでしまう or 自分に都合が良いようにこじつけて解釈してしまう ⇒ 対応が遅れて万事休すとなっしまう) (限界５) 情緒的になっている ⇒ 到達目標を設定することなく行動する ⇒ 得たものを守る体勢を確立することなく行動を継続する ⇒ 得たものを第三者に奪われてしまう。
お電話の前にお読みください
(応用例５) 社内埋没資料から業績拡大策創出 「はっとするような知恵に溢れた業績拡大策だけが欲しい！」という方は、御社内に埋没しているかもしれない資料 (議事録／業務日誌／建白書／調査報告書／マスコミ誌に掲載された御社の記事等) の一切合財を私共にお渡しください。2段階の作業を行うことによって、「信じられない。魔法使いのようだ！」と唸りたくなるような提案書を必ず提起して見せます。 (第一段階目の作業) 文献を読みながら「どうしてこういうことが言えるのか？ だからどういうことが言えるのか？」 の自問自答を行う (断片的知識・情報の分析的推理と合成的推理を行う)。 (第二段階目の作業) 断片的知識・情報の分析的推理と合成的推理の結果を論理の連鎖にまとめ上げる。(この作業は矛盾・重複・漏れの発見・追加発想をも可能にしてくれます) 米国ＣＩＡの優秀な職員が調査対象の実態や動きを的確に推定する際に用いる情報源のなんと95％は公開情報である…と言われています。彼らは机の上で有能きわまりないスパイ役を演じることができます。渡辺高哉はこのＣＩＡの優秀な職員に勝るとも劣らない能力を『脳力革命』によって実現できているのです。（関連記事 ⇒ 『長期間密着した人物の渡辺高哉評』）
(応用例６) 社長のカンフル剤 (斬新な着眼の持ち主臨時登用効果の提供) 大掛かりなプロジェクトを立ち上げることなく企業を再構築して業績拡大路線に乗せたい。この任を短期間社長に代わって担って欲しい。こういうご要望がありましたらお申し出ください。 「財務」「人事」「技術」「インターネットを駆使する調査」の各専門家を側近としてご用意頂ければ、上記ご要望に鮮やかに応えてご覧に入れることができます。業種・業態、企業規模を問いません。 このサービスを自信を持って提供できる背景には、渡辺高哉が持っている下記2種類の特技があるのです。
「私の身代わりとしてではなく私自身と一緒になって立ち往生状態からの脱出・躍進策を考えて欲しい」というご要望にもお応えすることができます。プロフェッショナルＱ＆Ａが威力を発揮するはずです。
(応用例７) 講演革命
この講演革命を打ち出した背景には、2004年夏の貴重な体験があるのです ： 上記     の手順を踏んで事後開催された某情報交換会に参加しました。そうしたところ、の資料は必ずしも十分ではなかったにもかかわらず、「先生の話を聞いて背中を押された想いがしました」「先生の講演を聞きながらひらめいたことをメモし続け、講演終了直後に部下に電話で指示しました」と言う人達が少なからずいました。この体験は亡き妻の看病で得ることができた教訓を思い出させ、私共のサービス・メニューに「講演革命」を加えることになった次第です。(講演のイメージ例 ⇒ HP上での聴取・ダウンロードが可能な『どうしたら羽ばたけるようになるか？』 この講演は上記 のステップを踏んでいないし、聞き取りにくい箇所もありますが、渡辺高哉のスピーチ・イメージは掴めるものと思います。「講演革命の発注を検討したいので、録音したものを送って貰えないでしょうか？」という問い合わせがありましたが、上記 のステップを踏んでいるものは公開するわけにはいかないことをご理解ください。
(応用例８) 知識・ノウハウの共有や次代への継承支援サービス 全員が参加して組織が抱える問題の解決策を創る。そうすることによって、知識・ノウハウの共有や次代への継承を実現できるようにします。 個人個人が持っている知識・ノウハウを組織全体で共有したい。古い世代から新しい世代に伝えたい。このニーズは高まる一方です。ところが、ままならないことが多いようです。この悩みを短時間で解決できる、うまい方法があります。組織改革や業績拡大のためのアクション・プランを渡辺高哉の指導の下で練り上げる。これがそうです。この手順を示すと、次の通りです。
このミニ・プロジェクト・チームでの衆知の集め方ですが、組織の規模(人数)次第では、業務内容を分類し、グループ別に作業を行うなどの工夫が必要となります。 (応用例９) 若々しい脳力 (若返り) の復活支援
オーナー経営者Ａさんの奥さんは「私達夫婦は口論が絶えず、コミュニケーションは５パーセント程度しか成立しない」と嘆くようになりました。下記の図式に陥っていることが原因しているようなのです。 (Ａさんは記憶の検索が不円滑になり、以前のようにひらめきを連発させることができなくなった ⇒ Ａさんはいらいらするようになった) ＋ (Ａさんは大事なことをよく忘れるようになった ⇒ 奥さんからその都度非難されるようになった) ⇒ Ａさんは奥さんとの会話中にすぐに怒鳴るようになった ⇒ 奥さんもやり返すようになった。 優秀なＡさんは上記のような状態に陥ってしまった原因にうすうす気がついているようです。「記憶力が衰えてしまった」と嘆いているからです。「頭を鍛えるための特別の努力をしていないからではないですか？」と言うと、深く頷きました。ところが、必要性を感じているにもかかわらず生活態度は一向に改まりません。加齢と共に脳力が確実に劣化していく仕組みが作動してしまっている上に、下記の図式に陥っていることが原因しているのです。 順調な人生を送り続けてきた ⇒ 信念にバックアップされた古い記憶がぎっしり詰まっている ⇒ 古い記憶が新しい記憶を排除してしまう ⇒ 記憶されないことは決して行動に移されない。(別の視点からの説明 ⇒ 『年をおうごとに頭の中に入らず、発想が乏しくなっていくしくみ』) Ａさんはこのままでは「自信を失い、虚構のプライドを構築する ＋ イライラがひどくなる ⇒ 周囲から見放される ⇒ 生きる意欲を失う ⇒ 肉体の衰えが早まる ⇒ 認知症への道を駆け抜ける」という図式に嵌るしかありません。
先行きがどんどん不透明になることは後発や弱者が先発や強者を尻目に躍進できるチャンスがあることを意味しています。このように言うと、中高年の方は「若者だけに通用する理屈だ」と反論しがちです。この反論は正しいでしょうか？ 「否」です。このように言う人は次の図式のことを知らないからです。 ９０歳を過ぎても脳細胞が増えることが分った (脳科学における最新の発見１) ＋ 新しい行動を引き出す源は激しい感情であることが分った (脳科学における最新の発見２) ⇒ 年老いてからでも新しいことへの挑戦に成功する可能性がある。 成功の可能性を現実のものにするためには強運を呼び込む必要があります。このように言うと、「そんな巧い方法があるはずがない」という言葉を返すかもしれませんが、実はあるのです。必要な情報の方から飛び込んでくるようになる。のみならず、知恵と勇気が身につくようになるワタナベ式問題解決へのアプローチをきちっと適用しさえすればよいのです。
認知症への道から脱出するための具体策は何なのでしょうか？ 次の図式が実現できるように人生や経営のリセット策を創ることです。 「よしこれだ。この方向で行こう！」と思い込む ⇒ 記憶されていることを断片的ではなく脳神経細胞間の連結が多様になるように体系化する ⇒ 新しい記憶を受け入れる ⇒ 洞察力と知恵力が抜本的に強化される。 上記の図式を見て、「だから、ワタナベ式問題解決へのアプローチの適用が必要なんだな」と得心されたのではないでしょうか。
但し、引退してしまっている人が「新しい仕事に就きたい」という場合は、長らく目をそむけてきた現実の直視は一時的にせよストレスがたまることに結びつくことを覚悟し、その上で下記の図式を実現させなければなりません。 「良くなりたい。そのために努力したい」という人間本能を目覚めさせる ⇒ 惰性の生活を送ってきたために失ってしまっている現実直視力を再生させる ⇒ 醸成されてきた個性的な才能に気づく ⇒ 個性的な才能を生かす仕事に就くための訓練をする。 このようなことを申し上げると、「そんなうまい方法があるのだろうか？」と訝しく思われることでしょう。心配ご無用です。実はあるのです。(詳しくは ⇒ 『個性的才能を引き出す性格診断』) (応用例10) 思い通りの自己変革支援
自己変革の決意は固い。にもかかわらず思うようにいかない場合があります。周囲の人間が自分に対して勝手に貼ったレッテルが剥がれないからです。2種類の図式が結びついていることがこの背景にあります。 図式１ ： 蛸壺型社会が超長期間続いた ⇒ 合理よりも人間関係を優先させる習慣が骨の髄まで染み付いた ⇒ ぬくぬくした人間関係を一時的に損なう変革を嫌う風土が生まれた。 図式２ ： 先行きはどんどん不透明になってきた ⇒ 確実性の高いのものを大事にする度合いが高まった ⇒ 定着したリズムを大事にする度合いが高まった ⇒ 貼られているレッテルを剥がすことを嫌がる度合いが高まった。 思い通りに自己変革を遂げるための有効な方策はないのでしょうか？ おおありです。「新しい自分の生き方を見つける ⇒ しがらみから脱却して新しい人間関係を創る ⇒ 自己変革を遂げ、イメージが一新される ⇒ 古い付き合いの人から見直される」ということに結びつく、自分のビジョンをワタナベ式問題解決へのアプローチを適用して創ることです。
(応用例11) 中堅社員有志による企業構造改革案創出支援 「うちの会社はサバイバルできているが、現状路線を歩む限りいずれ没落してしまう。必要不可欠な強力なリーダーシップを担える人物が社内に見当たらない。さりとて、自分がそのような立場になるのはとても無理」と思い悩んでいる意欲的な中堅社員の支援が目的です。経営陣承認を前提とする社内勉強会になります。
大きなショックを糧にして反転攻勢に転じることができる。大きなショックをきっかけに奈落の底に落ちていく。 ── この差は何から生まれるのでしょうか？ 考え抜いて問題を解決してきた経験を積み重ねてきた人生を送ってきたかどうかなのです。この背景には下記の図式があります。
低所得の背景には色々ありますが、考え抜いて問題を解決する度合いの低い単純労働に従事していると、上記の図式とは正反対の事態を引き起こすことになります。なぜなら、下記の図式が待ち受けているからです。 考え抜いて問題を解決する。いいかえれば、小さなショックの経験を積む。こういうことがない ⇒ 海馬を鍛えることができない ⇒ 大きなショックは海馬に大きなダメージを与える。 先行きがどんどん不透明になることを考えると、「単純労働でも構わない。低所得でもいいからのんびりと暮らしたい」と思ってもそうは問屋が卸さないのです。(補足説明)
大企業の業績が急上昇する中にあって、低所得から抜け出せない人の数が急拡大しました。 どうしてなのでしょうか？ 単純化して言うと、個人側と企業側に次のような事情が発生しているからです。 (個人側の事情) 二つの図式」が結びいている ： 日本的集団主義にどっぷり浸かってきた ⇒ その場しのぎ的な生き方をしてきた ⇒ 雇用側が求める魅力的な脳力・能力を開発してこなかった ／ グローバリゼーションと情報化が同時に進展した ⇒ ヒトの世界にもモノ同様に一物一価の原則が働くようになった。 (企業側の事情) 二つの図式」が結びついている ： ヒトの世界にもモノ同様に一物一価の原則が働くようになった ＋ 非正規採用の社員を大量に雇用できるようになった ⇒ 人件費を大幅に引き下げることができた ／ 中国とアメリカが相補う世界経済の実態がフォローの風となって輸出市場を拡大した ＋ デジタル革命が進展した ⇒ 得意とする改善力を生かすことができた ⇒ 過去の延長線上を突っ走ることができた。 雇用側が求める魅力的な脳力・能力とは何を指すのでしょうか？ 創造力や問題解決能力です。(理由 ⇒ 図表「人材養成面で大学をどう評価) この図表にある論理的思考力も極めて大事です。(理由 ⇒ 『「調査と構想を並行できる質疑応答力並びに思考の結果を適切に表現する力」、つまり適切なコミュニケーション能力は所得増に結びつきます』)
「安倍政権の再チャレンジ支援は負け組を救うものではない。激化させようとしている競争から落ちこぼれてしまった人にも這い上がるチャンスを与えようとするものだ。こんなことでいいのか？」といった趣旨のよくある批判は当たっているのでしょうか？ 断じて「否」です。この理由は二つあります。 (理由1) 大胆な開放政策こそが国内市場の最大のニューフロンティアである 世界のトヨタ自動車ですら国内市場は赤字が続いているように日本の国内市場は現状路線を歩む限り成長の余地がありません。この状態はアジアの中にあって顕著です。(根拠となるデータ ⇒ Spending at home) しかしながら、下記に示すように打開の余地は大いにあります。
(理由２) “される国際化”の大胆な促進は所得格差を拡大させながら社会的に許容されている イギリスのサッチャー政権が突如として採用した金融ビッグバンが死に体であったロンドンのシティが取り扱う金融商品の世界の市場占有率を大躍進。同時に所得格差を拡大させました。ところが、マイナスよりもプラスの方が大であったためか社会的な反発を招くことなく許容されているのです。
それなりの努力をしてきた。しかし、努力が報われず閉塞感に悩まされている日本人が少なくありません。どうしてでしょうか？ 二つの意見に折り合いをつけることができない状態に置かれているからでしょう。 (意見１) 競争しても、だれが有利なのか最初から分かっている。チャンスが平等とは思えず、努力しても仕方がない。 ── こんな不平等な社会になりつつあることが停滞感をもたらしているのではないか？ (意見２) チャンスはむしろ等しく開かれている。問題は、伸びるべき能力の足を引っ張ってやる気を失わせている日本の画一主義にある。横並びの仕組みを取り払って競争することが、社会に活力を呼び戻す道だ！ この二つの意見の背景に一体何があるのでしょうか？ 下記の図式に嵌りこんでしまっていることが原因しているようです。 (日本の社会は元々人間関係が癒着しやすい ⇒ アメリカのようなオークション (auction) 性は期待しにくい) ＋ 成長の限界によりチャンスが少なくなった ⇒ 攻めよりも守りの方が大事であると思われるようになった ⇒ 横並びするしかないと思われるようになった ⇒ 親と子の地位の継承性を強化する動機が高まる。 上記のような図式を与件にした生き方をするしかないのでしょうか？ 「否」です。理由は大きく分けて四つあります。 (理由１) 日本は新しいチャンスが大きく広がる時代に入ろうとしている 『世の中はこうなる！』をクリックして上から２番目と３番目と４番目のブロックを読んでください。「なるほど」と思われるはずです。但し、世の中が複雑になったので、古きよき時代のような単純思考に基づく行動では駄目です。斬新な着眼が必要です。 (理由２) 「日本は先進国」と言っていられない時代が忍び寄ろうとしている (理由３) 適切に挑戦する意欲の強い人が報われるようになる 世の中が成熟したので、チャンスは深く潜在するようになりました。したがって、大きく広がるチャンスはあなたが抱えている問題解決のための３段階集中思考が生み出す効果の仕組みにあるような強い挑戦意欲を持つ者だけが掴み取ることができます。チャンスは準備をした者だけに訪れるのです。 ところが、このような時代が求める人は下記のデータが示すように少なくなっていく傾向にあります。したがって、適切に努力することは必ず報われるのです。
(理由４) “会社人間”から“自己防衛人間”に転換しなければならない時代がやってきた
負け組み路線から脱出する。あるいは勝ち組み路線を確実にすることを可能にする下記の図式を実現させることが狙いなのです。 悩み事の背景にある事柄を見抜く ⇒ 性格を識別する ⇒ 悩みのしくみを描き出す ⇒ 悩みの創造的解決策を共に創る ⇒ 矛盾に満ちた悩み事を自分に合うように解決する方法を習得して、臨機応変力を強化する。 あなたが「低迷している人生から抜け出して心から納得できる新しい人生を確実に歩めるようになりたい」と願うのでしたら、あなたの人生史を私共と一緒に分析することをお勧めします。
問題を創造的に解決するためには問題解決を迫られている実態をきちっと認識しなければなりません。そのためには調査が必要です。この調査は一度行えばよいというものでしょうか？ 「否」です。「なるほどそういうことなのですか。だったら、この点はいかがですか？」といったような掘り下げが必ず必要になるからです。この掘り下げには下記のようなQ&Aの連鎖も含まれます。
上記のような掘り下げに成功するためには、斬新な着眼の下に問題解決策の仮説を設定しつつ質問をする…という芸当が必要になります。なぜなら、視点が適切であって初めてポイントをついた質問ができるからです。さもなくば、樹海をさ迷うような調査活動になってしまうのです。ここで、 威力を発揮するのが渡辺高哉が半生を注いで培ってきた『「思考の三原則」を適用したジグソーパズル思考の達人になるための行動指針』です。 以上の説明からご理解頂けたと思いますが、難問であればあるほど創造的な解決策を創るためには根掘り葉掘りの質問が必要になるのです。このような性格を持つ調査に適切に応えて頂きさえすれば、「私共にお任せ頂ければ適切な難問解決策を必ず創り上げて見せます」と断言できます。（重要参考資料 ⇒ 『斬新な着眼なくしては活路が開拓できにくい時代になった』） しかしながら、難問解決策がどんなに適切であってもそれを完成させるだけでは所期の目的は達成できません。当事者の脳は下記「二つの状態」になっていることも必要です。 ●やる気満々になっている 命を救うためにやむなく感情を司る脳部分を切除された人は細部にこだわり続けて行動に至らないそうです。これは理性だけでは行動を引き出すことができないことを意味しています。大事の決断・決行のためには強い情念、いいかえれば、性格発衝動強迫の適切な活用が必要なのです。 ●臨機応変の行動が採れる 「こうなったらああする」「ああなったらこうする」といったようなことが円滑にできるようになっている。なるが故に、予期しないことが起きても慌てることなく環境変化に瞬時に適応できる。完成された難問解決策が記憶されているだけでは駄目なのです。脳が問題解決に相応しい状態になっていなければならないのです。 この「二つの状態」になっていなければ、難問解決策がどんなに理想的なものであっても絵に描いた餅になってしまいます。ここに、行動力を引き出すだけではなく、下記の図式実現を誘導する三段階からなるワタナベ式問題解決へのアプローチの意義があるのです。 「なんとかしなくては…」と悩み続ける ⇒ 必要な情報の方から飛び込んでくるようになる(具体的なイメージ ⇒ 『創造的問題解決策々定のための調査・構想の達人になる秘訣』) ⇒ 「思考の三原則」を適用する知恵者と当事者が新創業の心とシミュレーション・サービスの良さを取り入れつつ共同作業を行って難問解決策を創る ⇒ ｢よしこれだ。なんとしてでもやり遂げよう！」と思い込む ＋目標に向かって適切な行動が採れるような脳の状態になっている ⇒ やる気満々の状態での行動開始と臨機応変の行動が可能になる。(補足説明 ⇒ 『「やらなくては…」と思っても行動が伴わない人が沢山いますが、なぜでしょうか？』)
イラストの上にある のようなレベルであっても当事者の実態をとことん把握することが必要なのは難問を解決する場合だけではありません。『人生再構築プロジェクト』、『人生再構築プロジェクト超簡易版』、『論理的思考力・仕事力・臨機応変力の抜本的強化のための日記指導』などでも同じことが言えます。
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