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【「ワタナベ式問題解決へのアプローチ」の応用例】
               
2009.9.29更新

 も く じ
(応用例 1) 費用vs効果抜群のハイブリッド・サービス
(応用例 2) 非価格競争力の抜本的強化支援
(応用例 3) 会議革命実現支援
(応用例 4) 複雑問題解決や重大な事柄を決行する前のシミュレーション・サービス
── 窮地脱出を可能にする斬新な着眼の注入も保証できます ──
(応用例 5) 社内埋没資料から業績拡大策創出
(応用例 6) 社長のカンフル剤
(応用例 7) 講演革命
(応用例 8) 知識・ノウハウの共有や次代への継承支援サービス
(応用例 9) 若々しい脳力復活 (若返り) の支援
(応用例10) 思い通りの自己変革支援
(応用例11) 中堅社員による企業構造改革案創出支援
(応用例12) 「負け組み」から「勝ち組」への転換支援
(別頁記載例) 経験の浅い人材でも高質のサービスを提供できるようにする提案書や企画書作成の指導



ワタナベ式問題解決へのアプローチ」の応用例

(応用例1) 費用vs効果抜群のハイブリッド・サービス

 超格安・超短期間で真のベンチャー的変革を成し遂げたい。そして、立ち往生からの脱出・躍進に成功したい。そのために、新創業研究所の比類なき得意技だけを一切の無駄を省いて活用させて欲しい──、という要望に応えるために、4ステップ・サービスを用意しました。

@ 創造的統合戦略の策定に必要な素材を開発しやすくする。

 解決すべき問題・対策に関する既存の資料 (未公開と公開の両方を含む) 一切合財を私共に渡す ⇒ この資料に基づいたジグソーパズル思考をじっくり行う ⇒ この思考結果に基づいて体系化した質問状を提起する──、という一連の作業を引き受けることにより、所期の目的を達成します。

 この@によって、悩み事を抱えている当事者は問題解決型会議を成功に導くために必要不可欠な斬新な着眼並びに“ポンプの呼び水”の入手が保証されます。


創造的統合戦略の策定に必要な素材を開発・入手する。

 当事者が上記@の質問状に基づいた会議を独自に開催し、会議内容を3時間を超えないように録音し、録音テープを私共に速やかに送る (録音の失敗に備えて2台のテープレコーダーを使って2重に録音してください) ── このことによって所期の目的を達成します。

 お客様側のキーパーソンが集合して行う会議が困難な場合は下記手順のやり方でもOKです。

 個々の意見を文章化したものを私共に送る ⇒ 送られた資料の編集結果に基づく私共の質問に答えられる代表者を設定して頂いた上で、私共主導のQ&Aを電話あるいはテレビ電話によって行う。

 このは上記“ポンプの呼び水”を使った“地下水の汲み上げ”作業の開始である、と言うこともできます。そして、この“地下水の汲み上げ”作業は効果の高いものになることが期待できます。なぜなら、当事者であるお客様は上記@によって斬新な着眼を入手済みだからです。

未完成だが発想を触発する創造的統合戦略が提起される。

 上記の成果 (録音テープあるいは個々の意見を文章化したものに基づくQ&Aの結果) に基づいた徹底的なジグソーパズル思考を行い、議論しやすいように独創的かつ理路整然とまとめた提言書 (ディスカッション・ペーパー) を当方が作成して、お客様にメールあるいは郵送します。

 この提言書が到着次第、上記@の作業に関わった方々全員に下記一連の作業を独自に行って頂きます。

 この提言書を配布する ⇒ 提言書に対する意見を書いたメモを全員から集める ⇒ 集めたメモをそのまま私共宛にメールあるいは郵送する。

 意見を書いたメモを書くことに先立って行う提言書の読書は、上記@のステップをきちっと踏んでいれば、下記の状態で行われる可能性が大です。

 スポンジが水を吸い取るように書かれている内容がすいすいと頭の中に入っていく。のみならず、自分の意見が次々と浮かんでくる。

 悩み事を抱えている当事者自身が「自分は天才ではなかろうか…」と思えるようになるのは、上記@のステップをきちっと踏んでいるために、下記のような精神状態になっているからなのです。

 「なんとかして問題を解決したい」「問題解決策が喉元まで出ている」「もやもやしていることや疑問点をなんとかして晴らしたい」 ── 強烈な問題意識が生まれているのです。

C 血となり肉となるような形で創造的統合戦略を入手できる。

 @のプロセスをしっかりと踏まれたメンバーに渡辺高哉が加わって、上記の提言書並びにこのCの編集されたメモに基づいた会議を3時間程度開催します。十分な事前準備をして頂いた上で、この会議を開催する目的は下記の図式を実現して頂くことにあります。

 当該問題に関する知識が豊富である + 問題意識が旺盛である ⇒ 創造的、かつ活発な議論が行われる ⇒ 創造的統合戦略が臨機応変の行動に結びつく形でしっかりと記憶される。(シミュレーション効果の威力です)

 この会議は以上の説明から明らかなように実践において必要不可欠な臨機応変の行動を可能にする円滑な“ポンプによる地下水の汲み上げ”を実現させるためのものである、と言うこともできます。

 (会議内容をビデオに収録・編集 ⇒ 全社員による見聞 ⇒ 全社員から意見収集…ということを、独自に行って頂くことも可能です)

上記のような多段階アプローチをなぜ採用するのか?

 日本文化は米国とは根本的に異なり、独特のものがあります。したがって、当事者一人一人が「よしこれだ。やるっきゃない」と思えるようにならない組織革新は決して成功しません。(詳しくは ⇒『米国は“外生変数重視主義”でOK。日本に必要なのは“内生変数重視主義”』) そこで、考え出したのが「費用vs効果抜群のハイブリッド・サービス」なのです。(より本格的な方法 ⇒『全員参加型の新創業プロジェクト』)

そして、このようなことを考え出すところに私共の特徴があるのです。(従来型のコンサルティングとの比較 ⇒『新創業研究所の革命性』)


(応用例2) 非価格競争力の抜本的強化支援


●非価格競争力強化のチャンスは広がっている

 
御社の顧客は業務用・民生用を問わず競争が激化しているために、営々と積み上げてきた経験だけでは新たな独自性を創り上げることができない場合が多くなっているはずです。このことは御社に新成長機会が到来していることを意味します。なぜなら、「問題解決 = 商品開発」だからです。(関連資料 ⇒ 『適切なジグソーパズル思考 力が永遠の成長を可能にする』)

●創造的解決策の提起力が必要不可欠である

 
業務用の顧客である企業を例に取って実態を見てみましょう。見る目のある第三者は「経営している方は仕事の消化に精一杯で先を読むことや改善意識はあれども手付かずになっている」「 経営分析、売上戦略、販路開拓、コスト削減、意識等々、山ほどの改善点が目に映る」ということを指摘していることが実に多いのが実態です。

 「問題解決 = 商品開発」とするためにはどうしたらよいのでしょうか? 突っ込んだ話し合いをした後、下記図式の知的作業を速やかに行うことをお勧めします。

 洞察力を働かせて解決すべき問題を洗い出す ⇒ 問題を体系化して核心的問題を見抜く ⇒ 核心的問題に焦点を当てた打開策を講じる ⇒ 提起した解決策の中に販売したい製品・サービスを位置付ける。 ── この図式実現こそが本当のコンサルティング・セールスなのです。

 「御社の本当の問題点はこれです。この問題はこのようにすれば解決できます」という提起をして喜ばない経営者はいないことを肝に銘じてください。

 但し、製品・サービスが市場に溢れていることを忘れてはなりません。具体的には次の図式の実現を心がけるべきでしょう。

 標的市場となっている顧客の性格と立場を見抜く ⇒ オピニオン・リーダーとなる顧客の性格発衝動強迫を引き出すための方策を考え抜く ⇒ 独創的な大型事業を発想する。

●経験が浅くてもコンサルティング・セールスができるようにします

 上記したことをお読みになり、貴方は「なんだ、構想力・独創力型コンサルタントの能力が必要ではないか。普通の企業人にそんなことを求めるなんて非常識だ」と思われることでしょう。ところがです。この非常識を常識にする方法があるのです。下記図式がそうです。

 御社のエース的人材と私共が協力して標準化されたコンサルティング・セールスの仕組みを開発する (補足説明 ⇒ 『ノウハウの理論モデル化』) ⇒ 開発したコンサルティング・セールスの仕組みをエース以外の人材に習得させた上で実践の場に送り込む…。(補足説明 ⇒ 『経験の浅い人材でも高質のサービスを提供できるようにする』)

 凡庸の人材がひしめいている中にあってきらりと光るエース的人材を効率よく使うために、下記の図式を採用する企業が時折見受けられます。

 エース的人材が波及効果の高い顧客開発を行う ⇒ 市場開発のノウハウを開発する ⇒ 開発したノウハウを使って凡庸の人材がその他数多くの顧客開発を行う。

 ところが、上記図式がシステマティックになっていないために、所期の目的を達成できないことが多いようです。この打開策となるのが御社のエース的人材と私共が協力して標準化されたコンサルティング・セールスの仕組みを開発することなのです。

コンサルティング・セールスの効用の補足説明 ⇒ 『コンサルティング・セールスが商品開発の成功を保証

コンサルティング・セールスが必要な具体例 ⇒ 『ディズニーの収益力低下の原因と打開策


(応用例3)
会議革命実現支援

 一人一人の質・量の生産性を大きく上昇させなければならない時代において、多大な時間を消費する会議は巧くいっているのでしょうか? 「否」の場合がほとんどです。なぜなら、次のような不満が実に多いからです。

「主な発言者は自分だけで、出席者の有意義な意見を引き出せない。これではメールで伝達した方がましである」

「意見が曲解されて自分が意図したこととは異なる方向の結論に使われてしまわれがちである。これでは何も言わない方がよい」

「会議参加者の力関係が働いて円滑な話し合いができにくい。本来的には正しい意見が説得力のある人の意見によって押しやられてしまう」

「良かれ…と思って発言したことが他の人の利益や感情を損なうことがしばしばある。複雑に絡み合っている利害・人間関係を読みきれないので、うかつなことは言えない」(こういうことが原因して、議論、争論、激論が忌むべき病のように避けられるようになっているのです)

 上記のような不満があるからといって、会議を軽視するのは実に勿体ないことです。こう申し上げる主な理由は二つあります。

(理由1) 一箇所に集まっている様々な立場の人に知りたいことをずばり聞くことができる…という意味で、低コストで高品質の調査ができる。(この調査を効率的に行うためには、出席者全員がそれぞれ独自の準備をしてから会議に臨むことが必要になります)

(理由2) 様々な事実や意見を収集・確認する ⇒ ブレークスルー発想して独自の主張を創り出す ⇒ 収集・確認した事実や意見を創り出した独自の主張の説明材料に用いる──、という一連の知的作業を超短期間で行うことができる。(会議の締めくくりで大雑把な、会議後の沈思黙考により緻密にして独創的な構想の提起が可能なのです)

 理由1・2から明らかなように、ピンポイント調査と独創的構想を並行させる。── これが会議の本来担うべき機能なのです。(納得できない場合の要熟読資料 ⇒『プロフッェッショナルQ&A』&『ジグソーパズル思考』)

 会議はピンポイント調査と独創的構想の並行に結びつく可能性があることを理解できたとしても、「やったことがない。それに組織風土の壁がある。だから無理である」と思われる方が多いことでしょう。だからといって、諦めてはなりません。必要なのは、

上司の発言に唯々諾々と従わせがちな組織的風圧を巧妙に取り除く。
「見せる。やらせる。教える」という訓練を実践に基づいて積み重ねる、

 という二つのことを可能にする工夫を凝らすことです。ここに、当方が会議革命実現支援を行う意義があるのです。

 このように申し上げると、「会議の度に参加して頂くとなると、色々な意味で大変だ…」ということになるかもしれません。でも、大丈夫です。なぜなら、下記図式のサービス提供が可能だからです。

 会議の進め方を事前に指導させて頂く ⇒ 当事者だけで2時間程度の会議を開催し、その全容を録音する ⇒ 送って頂いた録音テープを触媒に使ったジグソーパズル思考を私共が徹底的に行う ⇒ 会議のリーダーと電話で議論をして、詰めるべきところを詰める ⇒ ブレークスルー発想した提言書をメールあるいは郵送する ⇒ 会議のリーダーが収集した質問状をメールあるいは郵送して頂く ⇒ 会議のリーダーに対して電話によるプロフッェッショナルQ&Aサービスを提供する。



 応用例3のことを知って、「面白いことを考え出したものだ。でも…」と思われる方に地方社会の新規事業創出の道筋をつけることに成功した実話を紹介します。

(顧客) 「・・・・・先生のホームページを見て大変感激しました。・・・・・突然で恐縮ですが、4月から本格的に新規事業開発に取り組むことを予定しています。そのための道筋を3月中につけるための委員会を3回開催することになりました。会議に出席してご指導願えないでしょうか?・・・・・」(日程が具体的に提示されました)

(渡辺) 「第1回目は欠席しますので、会議の内容を録音したテープと関連資料を送ってください。じっくりと考え抜いた結果を2回目の会議の席上で説明させて頂きます」(会議の進め方についての助言をしました)

 送られてきたテープには半分の1時間しか収録されていませんでした。録音ミスがあったのです。でも、関連資料がありましたので、ジグソーパズル思考に基づくブレークスルー型の提言を行うことができ、

 「あれっぽっちの情報から物凄い構想を捻り出すなんて神業としか言いようがありません。お金ではかえられないことをして頂いて本当にありがとうございました」と顧客から大変感謝されました。面識がまったくなくても電話・TV電話によるコンサルティングの採用OKの時代がやってきたのです。

 私共はインプットされた雑多な情報・知識を斬新な着眼に満ちた問題解決策に大化けさせるという意味において化学プラントのような存在です。いいかえれば、上記のような提言の質は「なぜなのか?」「だからどういうことが言えるのか?」という分析並びに合成的推理の範囲の広さによって決定されます。


新創業研究所登用の是非判断材料
長期間密着した人物の渡辺高哉評


(応用例4) 複雑問題解決や重大な事柄を決行する前のシミュレーション・サービス
  ── 窮地脱出を可能にする斬新な着眼の注入も保証できます ──

 どこから手をつけたらいいか分からない。手をつけようとすると、あちら立てればこちら立たずになってしまう。こういう複雑な問題を抱えてしまった。独立・新規事業開発・新しい複数の仕事をこなさなければならない管理職就任・異分野への転職・複雑な事情が絡む離婚や遺産相続…等の経験則が通用しない事態を迎えたとしましょう。次の図式に陥ることが少なくありません。

 虚をつかれる事態が発生する ⇒ 適切に対応できない ⇒ 取り返しのつかないことになってしまう。(具体例 ⇒ 『加藤宏一氏の乱』)

 どうしてこのようなことになってしまうのでしょうか? 脳内の海馬シソーラス機能が想定外の事態の乗り越えを可能にする状態になっていないからです。

 このようなことにならないようにするのがシミュレーション・サービスです。いいかえれば、重大な事柄を決行する前に脳の状態を臨機応変の行動が採れるように創り上げるのがシミュレーション・サービスなのです。

 本人がその気になりさえすれば、問題解決に相応しい脳の状態になることは可能なのです。このように言うと、「脳がどうして?」と思われる方がいるかもしれません。この疑問にお答えします。

脳の命じるままに手足は円滑に動く

 固定観念が払拭されている。やらなければならないことをしっかり記憶している。行動目標に向かって気持ちが駆り立てられている。予測制御が可能になっている ── この四つの条件が揃っていて初めて所期の行動を当事者から円滑に引き出すことができるのです。ここに、ワタナベ式問題解決へのアプローチの意義があるとお考えください。

机上シミュレーションは脳を進化させる

 病床で大好きなゴルフのイメージトレーニングを半年間行ったら以前より球が遠くに飛ぶようになった人が実際にいます。この延長線上にあるのが好きこそものの上手なれの世界に入ることが生み出す分かりすい例です。

 これらの例と似た効果を生み出すのが、決行する重大な事柄の前途に横たわっているであろうあらゆる事態を想定して「こうなったらこうする」「ああなったらこうする」となるような議論を徹底的に行うことです。但し、性格と立場の洞察が欠かせません。(関連記事 ⇒ 『一人一人の“小宇宙”を理解した対策の必要性』)

 このシミュレーション・サービスは工夫を凝らすことによって合理的行動を妨げる「五つの限界」の打破をも可能にします。

(限界1) うまくいかなくなってしまった。局面を打開したくてもあちら立てればこちら立たず…のような状態であることに気づき、金縛りの状態になってしまった。さりとて、難局打開を可能にする適切な知的アクロバットもできない。

(限界2) 過去の延長線上を歩むことや模倣が通用しなくなった。環境が不透明である。したがって、客観性のあるデータを事前に認識した上で、大事に臨むことが困難になった。

(限界3) これまでずーっと続いてきた生活・仕事に慣れてしまう ⇒ 自分に都合がよいように現状を肯定してしまう or 今起きていること、手近なことにしか注意しなくなる。

(限界4) 自分にとって不利な事態に遭遇する ⇒ (頭が真っ白になってしまう or 慌てふためく ⇒ 後で臍を噛むような盲点があるままの状態で衝動的に行動しようとする) or (精神的な弱さが表面化してしまう ⇒ 耳目を塞いでしまう or 自分に都合が良いようにこじつけて解釈してしまう ⇒ 対応が遅れて万事休すとなっしまう)

(限界5) 情緒的になっている ⇒ 到達目標を設定することなく行動する ⇒ 得たものを守る体勢を確立することなく行動を継続する ⇒ 得たものを第三者に奪われてしまう。

五つの限界」の打破を可能にするシミュレーション効果
 「思考の三原則」 (全体を見る/長い目で見る/根本的に考える) を適用できる人物との徹底的な議論によるシミュレーションを行う ⇒ 根本的原因が浮かび上がるよう陥ってしまっている状態の仕組みを明らかにする ⇒ 様々な事態を想定して、「こういう場合はこうする」となるような臨機応変性のある創造的問題解決策を頭に叩き込む

 ⇒ 目標に向かって意識が明確になる + イメージング効果が得られる(臨機応変の行動を可能にする脳内シソーラス機能ができあがる。いいかえれば、適切な知的アクロバットができるようになる)

 ⇒ 自信満々の状態で大事に臨める (自分にとって不利な事態を直視できる精神力が養われる) ⇒ 異常事態を直視して冷静な判断を下せるし、心身がリラックスしているが故にいざとなっても“玉際に強い”行動 (執念と集中力の持続) が可能となる &/or 得たものを守る体勢を確立する &/or 引き際を知っている ⇒ 広義の交渉事に成功する。

シミュレーション効果を示唆する例
シミュレーション効果の示唆例1 増岡選手が過酷なカーレース「パリダカ」で優勝できたのはなぜか? ── 「あらゆる事態を想定してパソコンによるシミュレーションを行った ⇒ 異常事態が発生しても冷静に対処できた」という図式があったからです。

シミュレーション効果の示唆例2 ソウルの地下鉄大惨事において火災が発生した当の車両の方が衝突された車両よりも被害を蒙った乗客の数が遥かに少なかったのはなぜか? ── 「次に何が起きるかを早めに予測できた ⇒ パニックになることなく冷静に対処できた」という図式があったからです。

 シミュレーション・サービスは以上の説明からお分り頂けたように臨機応変力の入手を可能にします。窮地に陥る前の場合は“転ばぬ先の杖”が、窮地に陥った後の場合は「そうか、こういう手があったのか」となる斬新な着眼がそれぞれ入手できるようになります。盲点があることが絶望状態に結びついていることを忘れてはならないのです。「世をはかなむ前にシミュレーション・サービスを受けましょう!」なのです。

 (関連記事 ⇒ 『“好きこそものの上手なれ”の効用を入手すれば、コンセプト・メーカーとして大成するかも』)

 だからと言って、シミュレーション・サービスは万能というわけではありません。いずれの場合も特定の問題に限られます。「先行きがどんどん不透明になる時代なので、それでは困る」という方のために用意されているのが『個性的才能を引き出す性格診断』です。


このサービスの質を判断する材料
長期間密着した人物の渡辺高哉評

思考の三原則を適用する知恵者になれた理由


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(応用例5) 社内埋没資料から業績拡大策創出

 「はっとするような知恵に溢れた業績拡大策だけが欲しい!」という方は、御社内に埋没しているかもしれない資料 (議事録/業務日誌/建白書/調査報告書/マスコミ誌に掲載された御社の記事等) の一切合財を私共にお渡しください。2段階の作業を行うことによって、「信じられない。魔法使いのようだ!」と唸りたくなるような提案書を必ず提起して見せます。

(第一段階目の作業) 文献を読みながら「どうしてこういうことが言えるのか? だからどういうことが言えるのか?」 の自問自答を行う (断片的知識・情報の分析的推理と合成的推理を行う)。

(第二段階目の作業) 断片的知識・情報の分析的推理と合成的推理の結果を論理の連鎖にまとめ上げる。(この作業は矛盾・重複・漏れの発見・追加発想をも可能にしてくれます)

 米国CIAの優秀な職員が調査対象の実態や動きを的確に推定する際に用いる情報源のなんと95%は公開情報である…と言われています。彼らは机の上で有能きわまりないスパイ役を演じることができます。渡辺高哉はこのCIAの優秀な職員に勝るとも劣らない能力を『脳力革命』によって実現できているのです。(関連記事 ⇒ 『長期間密着した人物の渡辺高哉評』)

断片的な公開情報やアンケート調査結果に基づく構想・独創のイメージ例
用いた基礎資料の種類 独自の考察結果
ドキュメンタリーTV報道 住友商事の事業再構築策
雑誌記事 三菱重工の事業再構築策
新聞報道 小型書店の起死回生策
有価証券報告書等 鳥羽洋行の課題の構造
雑誌記事 事業構想としての新・農業革命
アンケート調査等 豊田市地域商業近代化ビジョンの策定
注) 上記の例はいずれも公開するものですから内部資料を用いていません。公開資料に加えて会議の議事録等の社内資料を用いさせて頂けば、私共の提案は遥かに充実したものになることを約束できます。


(応用例6) 社長のカンフル剤 (斬新な着眼の持ち主臨時登用効果の提供)

 大掛かりなプロジェクトを立ち上げることなく企業を再構築して業績拡大路線に乗せたい。この任を短期間社長に代わって担って欲しい。こういうご要望がありましたらお申し出ください。

 「財務」「人事」「技術」「インターネットを駆使する調査」の各専門家を側近としてご用意頂ければ、上記ご要望に鮮やかに応えてご覧に入れることができます。業種・業態、企業規模を問いません。

 このサービスを自信を持って提供できる背景には、渡辺高哉が持っている下記2種類の特技があるのです。

ピンポイント調査と創造的問題解決のための構想・独創を並行できる質疑応答力・自問自答力 (補足説明 ⇒ 『渡辺高哉の公開可能な特技』)

ベンチャー的変革誘導力 (補足説明 ⇒ 『新創業研究所の特徴』)

 「私の身代わりとしてではなく私自身と一緒になって立ち往生状態からの脱出・躍進策を考えて欲しい」というご要望にもお応えすることができます。プロフェッショナルQ&Aが威力を発揮するはずです。


高次元能力の持ち主が外部の助っ人を登用する傾向があります
 「このようなサービスを受けることは社長力がないことを告白するようなものであるので、依頼しにくい」と思われるのでしたら、それは大きな誤りです。理由は大きく分けて二つあります。

(理由1) 精一杯努力しなければ生き抜くことができない ⇒ 経験・・知識に偏りが生じてしまう ⇒ 「思考の三原則」(全体を見る/長い目で見る/根本的に考える)を適用できるアウトサイダーの力を借りなければならない場面が生じる──、という図式がある。(補足説明 ⇒『インサイダーではなくアウトサイダーの力を借りることがなぜ必要なのか?』)

(理由2) 一番の高次元能力である、自分 (自社) を客観視できない人は私共のサービスに見向きもしない。(悩み事を解決するに当たって「何を知っていて何を知らないか」「何ができて何ができないか」が分かっていなければ、外部の助っ人登用の発想は生まれようがないのです)


参考資料
異変待ち受け ( 事を有利に運ぶための準備)
波乗りのような企業経営を成功させ、完全燃焼の人生を送るためのノウハウ

社長のカンフル剤が威力を発揮する時
インサイダーではなくアウトサイダーの力を借りることがなぜ必要なのか?
受託後一番目に実施を要する事柄
社内埋没資料から業績拡大策創出


(応用例7) 講演革命
 
 現場の最高責任者全員が適切な方向で組織革新に邁進するよう魂を揺さぶるような講演をして欲しい…という要望に応えることができます。下記「4ステップ」の手順を踏めるようにご協力頂ければ、私共は講演会の常識を遥かに超えることをやってのけることができるのです。

@ 「今の時代、わが社はどうあるべきなのか? だから、現場の最高責任者達はどうあるべきなのか?」を考え抜いて講演のテーマを設定する。

御社が抱えている課題並びに潜在力の紹介に結びつく資料を私共にお届け頂く。(この資料は理路整然としたものでなくても結構です)

御社にとことん感情移入できるようにの資料に基づいて講演内容を考え抜いて、講演要旨を作成し、受講者が内容のイメージを掴んだ上で講演会場に臨めるよう早めにメールする。(要旨の具体例 ⇒『智恵と勇気で羽ばたこう!』)

C 聴衆を惹きつけきることができるよう全身全霊を込めた講演を行う。そして、講演終了後、たっぷり時間をかけた質疑応答を行う。

 この講演革命を打ち出した背景には、2004年夏の貴重な体験があるのです : 上記@Cの手順を踏んで事後開催された某情報交換会に参加しました。そうしたところ、の資料は必ずしも十分ではなかったにもかかわらず、「先生の話を聞いて背中を押された想いがしました」「先生の講演を聞きながらひらめいたことをメモし続け、講演終了直後に部下に電話で指示しました」と言う人達が少なからずいました。

 この体験は亡き妻の看病で得ることができた教訓を思い出させ、私共のサービス・メニューに「講演革命」を加えることになった次第です。(講演のイメージ例 ⇒ HP上での聴取・ダウンロードが可能な『どうしたら羽ばたけるようになるか?

 この講演は上記@のステップを踏んでいないし、聞き取りにくい箇所もありますが、渡辺高哉のスピーチ・イメージは掴めるものと思います。

 「講演革命の発注を検討したいので、録音したものを送って貰えないでしょうか?」という問い合わせがありましたが、上記@のステップを踏んでいるものは公開するわけにはいかないことをご理解ください。

講演革命を引き受けさせて頂くための条件
@ 講演会場はJR大森駅の近くにご設定ください。(理由 ⇒ この頁冒頭の説明
新創業研究所に10名以内ご参集頂く ⇒ 公演内容をビデオ等に収録する ⇒ その他の方々がビデオを視聴する ⇒ 関係者全員の質問を体系的に纏める ⇒ 10名以内の代表者にご参集頂いて新創業研究所内でQ&A会を開催する──、という手順でもOKです)
費用は相談させてください。(理由 ⇒ 4ステップ・アプローチ 並び上記@


(応用例8) 知識・ノウハウの共有や次代への継承支援サービス

 全員が参加して組織が抱える問題の解決策を創る。そうすることによって、知識・ノウハウの共有や次代への継承を実現できるようにします。

 個人個人が持っている知識・ノウハウを組織全体で共有したい。古い世代から新しい世代に伝えたい。このニーズは高まる一方です。ところが、ままならないことが多いようです。この悩みを短時間で解決できる、うまい方法があります。組織改革や業績拡大のためのアクション・プランを渡辺高哉の指導の下で練り上げる。これがそうです。この手順を示すと、次の通りです。

できるだけ大きな模造紙のようなものを用意し、「既に顕在化している解決すべき問題点」「対策」「将来の環境と願望」の三つの記入欄を設けます。

既に顕在化している問題点を細大漏らさずリストアップする。(業績の足を引っ張ったり、業績拡大を妨げている問題を発想するのです) その結果を体系化したものを「既に顕在化している解決すべき問題点」の欄に記入する。

将来の環境と願望を細大漏らさずリストアップする。(将来どんなことが起きるだろうか。どんな仕事をしたいのか。この二つを発想するのです) その結果を体系化したものを「将来の環境と願望」の欄に記入する。

「既に顕在化している問題点」並びに「将来の環境と願望」に記入されていることを眺めて、この両方に結びつく対策を細大漏らさずリストアップする。(既に顕在化している問題点の解決策としてどんなものがあるか、将来の環境と願望への対応策としてどんなものがあるかを別個に発想し、それから両方に結びつく対策だけに絞り込むのです) その結果を体系化したものを「対策」の欄に記入する。

「対策」をアクション・プラン化する。(世の中の流れや組織全体への貢献度を考慮に入れて、実施順序を決める必要があります)

 このミニ・プロジェクト・チームでの衆知の集め方ですが、組織の規模(人数)次第では、業務内容を分類し、グループ別に作業を行うなどの工夫が必要となります。


(応用例9) 若々しい脳力 (若返り) の復活支援

自分の人生を支えてきた考え方に固執している人は認知症になりやすい

 オーナー経営者Aさんの奥さんは「私達夫婦は口論が絶えず、コミュニケーションは5パーセント程度しか成立しない」と嘆くようになりました。下記の図式に陥っていることが原因しているようなのです。

 (Aさんは記憶の検索が不円滑になり、以前のようにひらめきを連発させることができなくなった ⇒ Aさんはいらいらするようになった) + (Aさんは大事なことをよく忘れるようになった ⇒ 奥さんからその都度非難されるようになった) ⇒ Aさんは奥さんとの会話中にすぐに怒鳴るようになった ⇒ 奥さんもやり返すようになった。

 優秀なAさんは上記のような状態に陥ってしまった原因にうすうす気がついているようです。「記憶力が衰えてしまった」と嘆いているからです。「頭を鍛えるための特別の努力をしていないからではないですか?」と言うと、深く頷きました。ところが、必要性を感じているにもかかわらず生活態度は一向に改まりません。加齢と共に脳力が確実に劣化していく仕組みが作動してしまっている上に、下記の図式に陥っていることが原因しているのです。

 順調な人生を送り続けてきた ⇒ 信念にバックアップされた古い記憶がぎっしり詰まっている ⇒ 古い記憶が新しい記憶を排除してしまう ⇒ 記憶されないことは決して行動に移されない。(別の視点からの説明 ⇒ 『年をおうごとに頭の中に入らず、発想が乏しくなっていくしくみ』)

 Aさんはこのままでは「自信を失い、虚構のプライドを構築する + イライラがひどくなる ⇒ 周囲から見放される ⇒ 生きる意欲を失う ⇒ 肉体の衰えが早まる ⇒ 認知症への道を駆け抜ける」という図式に嵌るしかありません。

逆転勝利のチャンスは棺桶に入るまで残されている。これが人生である。

 先行きがどんどん不透明になることは後発や弱者が先発や強者を尻目に躍進できるチャンスがあることを意味しています。このように言うと、中高年の方は「若者だけに通用する理屈だ」と反論しがちです。この反論は正しいでしょうか? 「否」です。このように言う人は次の図式のことを知らないからです。

 90歳を過ぎても脳細胞が増えることが分った (脳科学における最新の発見1) + 新しい行動を引き出す源は激しい感情であることが分った (脳科学における最新の発見2) ⇒ 年老いてからでも新しいことへの挑戦に成功する可能性がある。

 成功の可能性を現実のものにするためには強運を呼び込む必要があります。このように言うと、「そんな巧い方法があるはずがない」という言葉を返すかもしれませんが、実はあるのです。必要な情報の方から飛び込んでくるようになる。のみならず、知恵と勇気が身につくようになるワタナベ式問題解決へのアプローチをきちっと適用しさえすればよいのです。

新創業の心で人生や経営のリセットをしよう!

 認知症への道から脱出するための具体策は何なのでしょうか? 次の図式が実現できるように人生や経営のリセット策を創ることです。

 「よしこれだ。この方向で行こう!」と思い込む ⇒ 記憶されていることを断片的ではなく脳神経細胞間の連結が多様になるように体系化する ⇒ 新しい記憶を受け入れる ⇒ 洞察力と知恵力が抜本的に強化される。

 上記の図式を見て、「だから、ワタナベ式問題解決へのアプローチの適用が必要なんだな」と得心されたのではないでしょうか。

引退して久しい人でも再チャレンジできる

 但し、引退してしまっている人が「新しい仕事に就きたい」という場合は、長らく目をそむけてきた現実の直視は一時的にせよストレスがたまることに結びつくことを覚悟し、その上で下記の図式を実現させなければなりません。

 「良くなりたい。そのために努力したい」という人間本能を目覚めさせる ⇒ 惰性の生活を送ってきたために失ってしまっている現実直視力を再生させる ⇒ 醸成されてきた個性的な才能に気づく ⇒ 個性的な才能を生かす仕事に就くための訓練をする。

 このようなことを申し上げると、「そんなうまい方法があるのだろうか?」と訝しく思われることでしょう。心配ご無用です。実はあるのです。(詳しくは ⇒ 『個性的才能を引き出す性格診断』)


(応用例10) 思い通りの自己変革支援

思い通りの自己変革支援は「ワタナベ式の本格的応用例」ですが、便宜上ここに位置づけました。

 自己変革の決意は固い。にもかかわらず思うようにいかない場合があります。周囲の人間が自分に対して勝手に貼ったレッテルが剥がれないからです。2種類の図式が結びついていることがこの背景にあります。

図式1 : 蛸壺型社会が超長期間続いた ⇒ 合理よりも人間関係を優先させる習慣が骨の髄まで染み付いた ⇒ ぬくぬくした人間関係を一時的に損なう変革を嫌う風土が生まれた。

図式2 : 先行きはどんどん不透明になってきた ⇒ 確実性の高いのものを大事にする度合いが高まった ⇒ 定着したリズムを大事にする度合いが高まった ⇒ 貼られているレッテルを剥がすことを嫌がる度合いが高まった。

 思い通りに自己変革を遂げるための有効な方策はないのでしょうか? おおありです。「新しい自分の生き方を見つける ⇒ しがらみから脱却して新しい人間関係を創る ⇒ 自己変革を遂げ、イメージが一新される ⇒ 古い付き合いの人から見直される」ということに結びつく、自分のビジョンをワタナベ式問題解決へのアプローチを適用して創ることです。

しがらみから脱却して新しい人間関係を創る必要性
人間関係のあり方を様変わりさせる


(応用例11) 中堅社員有志による企業構造改革案創出支援

 「うちの会社はサバイバルできているが、現状路線を歩む限りいずれ没落してしまう。必要不可欠な強力なリーダーシップを担える人物が社内に見当たらない。さりとて、自分がそのような立場になるのはとても無理」と思い悩んでいる意欲的な中堅社員の支援が目的です。経営陣承認を前提とする社内勉強会になります。

詳しくは
意欲の前に大きな壁が立ち塞がっている (閉塞感が強い)


(応用例12) 「負け組み」から「勝ち組」への転換支援 (どんなレベルの人にも適用できる
個人のパワーアップ策)
YAHOO! 検索 1050万件中第1位 仕事の問題解決者 (070722現在)

低所得から抜け出せないままでいると、悲惨なことになる可能性が大である

 大きなショックを糧にして反転攻勢に転じることができる。大きなショックをきっかけに奈落の底に落ちていく。 ── この差は何から生まれるのでしょうか? 考え抜いて問題を解決してきた経験を積み重ねてきた人生を送ってきたかどうかなのです。この背景には下記の図式があります。

知恵力強化と大きなショックを糧にした反転攻勢の仕組み
 (マンネリの人生を送ることなく小さなショックを度々経験する ⇒ 新鮮であるが故に体験を海馬が明確に記憶する。のみならず、大きなショックを受けてもダメージを受けない海馬ができ上がる ⇒ 明確に記憶された情報が脳細胞に配分・記憶される) + (小さなショックを受ける度に前向きに受け止める ⇒ 記憶を総動員する ⇒ 脳細胞間のネットワーク化が進む。いいかえれば、脳内のシソーラス機能が発達する ⇒ 知恵力が強化される) ⇒ 大きなショックを糧にして反転攻勢に転じることができる。

 ポイントは考え方や行動様式の見直しにしばしば迫られるようにすることです。したがって、ショックというほどでなくても、現有の能力を超える仕事をし続けるなり、立ち往生した時を利用するなりして適切な専門家の指導を得てカルチャーショックを受ける必要があるのです。

 低所得の背景には色々ありますが、考え抜いて問題を解決する度合いの低い単純労働に従事していると、上記の図式とは正反対の事態を引き起こすことになります。なぜなら、下記の図式が待ち受けているからです。

 考え抜いて問題を解決する。いいかえれば、小さなショックの経験を積む。こういうことがない ⇒ 海馬を鍛えることができない ⇒ 大きなショックは海馬に大きなダメージを与える。

 先行きがどんどん不透明になることを考えると、「単純労働でも構わない。低所得でもいいからのんびりと暮らしたい」と思ってもそうは問屋が卸さないのです。(補足説明)

低所得から抜け出せないのは、環境が様変わりしたにもかかわらず相変わらずの生き方をしてきたからだ

 大企業の業績が急上昇する中にあって、低所得から抜け出せない人の数が急拡大しました。 どうしてなのでしょうか? 単純化して言うと、個人側と企業側に次のような事情が発生しているからです。

(個人側の事情) 二つの図式」が結びいている : 日本的集団主義にどっぷり浸かってきた ⇒ その場しのぎ的な生き方をしてきた ⇒ 雇用側が求める魅力的な脳力・能力を開発してこなかった / グローバリゼーションと情報化が同時に進展した ⇒ ヒトの世界にもモノ同様に一物一価の原則が働くようになった。

(企業側の事情) 二つの図式」が結びついている : ヒトの世界にもモノ同様に一物一価の原則が働くようになった + 非正規採用の社員を大量に雇用できるようになった ⇒ 人件費を大幅に引き下げることができた / 中国とアメリカが相補う世界経済の実態がフォローの風となって輸出市場を拡大した + デジタル革命が進展した ⇒ 得意とする改善力を生かすことができた ⇒ 過去の延長線上を突っ走ることができた。

 雇用側が求める魅力的な脳力・能力とは何を指すのでしょうか? 創造力や問題解決能力です。(理由 ⇒ 図表「人材養成面で大学をどう評価) この図表にある論理的思考力も極めて大事です。(理由 ⇒ 『「調査と構想を並行できる質疑応答力並びに思考の結果を適切に表現する力」、つまり適切なコミュニケーション能力は所得増に結びつきます』)

 上記のような脳力・能力は昔は企業や上司が育ててくれました。組織的なoff-the-job-training、上司によるon-the-job-trainingが手厚く行われていたのです。

 ところが、時代が変わり、自助努力が必要になりました。理由は次の通りです。

企業間競争が熾烈を極めるようになったために、雇用側が即戦力を求めるようになり、右に掲載するデータが示すように労働費用に占める教育訓練の割合が激減してきている。

上司は余裕を失い、伝統的な蛸壺型社会が進んでしまっている実態の一環としてジコチューになっていることが多い。

『日経ビジネス』2006.10.2号より転載

日本経済の本格的再生に必要不可欠な“される国際化”の進展は所得格差の拡大に結びつくことを覚悟しなければならない

 「安倍政権の再チャレンジ支援は負け組を救うものではない。激化させようとしている競争から落ちこぼれてしまった人にも這い上がるチャンスを与えようとするものだ。こんなことでいいのか?」といった趣旨のよくある批判は当たっているのでしょうか? 断じて「否」です。この理由は二つあります。

(理由1) 大胆な開放政策こそが国内市場の最大のニューフロンティアである

 世界のトヨタ自動車ですら国内市場は赤字が続いているように日本の国内市場は現状路線を歩む限り成長の余地がありません。この状態はアジアの中にあって顕著です。(根拠となるデータ ⇒ Spending at home) しかしながら、下記に示すように打開の余地は大いにあります。

閉鎖的な市場の開放は事業の一大拡大に結びつく

 イギリスのサッチャー政権が突如として採用した金融ビッグバンは死に体であったロンドンのシティが取り扱う金融商品の世界の市場占有率を大躍進させたのが良い例です。店頭売りのデリバティブが1995年の27%から2004年の43%に、ヘッジファンド資産が2002年の10%から最近では25%になっているのです。(資料 : The Economist』 October 21th 2006の11頁 )

 この躍進が雇用拡大・税収増を生み出したことは、ロンドンの不動産価格が上昇し続けたことが示しているように紛れもないことです。

“される国際化”の度合いにおいて日本は先進国の中にあってダントツに遅れている。(根拠となるデータ ⇒ 主要国の対内直接投資額の名目GDP比)

“される国際化”は大胆に促進される運命にある。(根拠 ⇒ 『アジアとの関係強化はグローバリゼーションの一環でなければならない

(理由2) “される国際化”の大胆な促進は所得格差を拡大させながら社会的に許容されている 

 イギリスのサッチャー政権が突如として採用した金融ビッグバンが死に体であったロンドンのシティが取り扱う金融商品の世界の市場占有率を大躍進。同時に所得格差を拡大させました。ところが、マイナスよりもプラスの方が大であったためか社会的な反発を招くことなく許容されているのです。

資料:『The Economist』 October 21th 2006

閉塞状態から抜け出せないのは大きな隙間の発見・創造が必要になった。にもかかわらず、適切なジグソーパズル思考をしていないからだ

 それなりの努力をしてきた。しかし、努力が報われず閉塞感に悩まされている日本人が少なくありません。どうしてでしょうか? 二つの意見に折り合いをつけることができない状態に置かれているからでしょう。

(意見1) 競争しても、だれが有利なのか最初から分かっている。チャンスが平等とは思えず、努力しても仕方がない。 ── こんな不平等な社会になりつつあることが停滞感をもたらしているのではないか?

(意見2) チャンスはむしろ等しく開かれている。問題は、伸びるべき能力の足を引っ張ってやる気を失わせている日本の画一主義にある。横並びの仕組みを取り払って競争することが、社会に活力を呼び戻す道だ!

 この二つの意見の背景に一体何があるのでしょうか? 下記の図式に嵌りこんでしまっていることが原因しているようです。

 (日本の社会は元々人間関係が癒着しやすい ⇒ アメリカのようなオークション (auction) 性は期待しにくい) + 成長の限界によりチャンスが少なくなった ⇒ 攻めよりも守りの方が大事であると思われるようになった ⇒ 横並びするしかないと思われるようになった ⇒ 親と子の地位の継承性を強化する動機が高まる。

 上記のような図式を与件にした生き方をするしかないのでしょうか? 「否」です。理由は大きく分けて四つあります。

(理由1) 日本は新しいチャンスが大きく広がる時代に入ろうとしている

 『世の中はこうなる!』をクリックして上から2番目と3番目と4番目のブロックを読んでください。「なるほど」と思われるはずです。但し、世の中が複雑になったので、古きよき時代のような単純思考に基づく行動では駄目です。斬新な着眼が必要です。

(理由2) 「日本は先進国」と言っていられない時代が忍び寄ろうとしている

(理由3) 適切に挑戦する意欲の強い人が報われるようになる

 世の中が成熟したので、チャンスは深く潜在するようになりました。したがって、大きく広がるチャンスはあなたが抱えている問題解決のための3段階集中思考が生み出す効果の仕組みにあるような強い挑戦意欲を持つ者だけが掴み取ることができます。チャンスは準備をした者だけに訪れるのです。

 ところが、このような時代が求める人は下記のデータが示すように少なくなっていく傾向にあります。したがって、適切に努力することは必ず報われるのです。

資料 : 061009号『日経ビジネス』

(理由4) “会社人間”から“自己防衛人間”に転換しなければならない時代がやってきた

具体策 : あなたの悩み事についてとことん語り合う

 負け組み路線から脱出する。あるいは勝ち組み路線を確実にすることを可能にする下記の図式を実現させることが狙いなのです。

 悩み事の背景にある事柄を見抜く ⇒ 性格を識別する ⇒ 悩みのしくみを描き出す ⇒ 悩みの創造的解決策を共に創る ⇒ 矛盾に満ちた悩み事を自分に合うように解決する方法を習得して、臨機応変力を強化する。

 あなたが「低迷している人生から抜け出して心から納得できる新しい人生を確実に歩めるようになりたい」と願うのでしたら、あなたの人生史を私共と一緒に分析することをお勧めします。

個性的才能を引き出す性格診断が必要不可欠になったのはなぜか?


難問の創造的解決を確実にするための条件

 問題を創造的に解決するためには問題解決を迫られている実態をきちっと認識しなければなりません。そのためには調査が必要です。この調査は一度行えばよいというものでしょうか? 「否」です。「なるほどそういうことなのですか。だったら、この点はいかがですか?」といったような掘り下げが必ず必要になるからです。この掘り下げには下記のようなQ&Aの連鎖も含まれます。

(例1) 「どこか具合が悪いのですか?」 ⇒ 「頭痛がするのです」 ⇒ 「何が原因したのですか?」 ⇒ 「胃の調子が悪いからだと思います」 ⇒ 「何が原因して胃の具合が悪くなったのですか?」・・・・・

(例2) 「御社は現在取り扱っていないが、販売先の取り扱いが拡大する商品としてどんなものがありますか?」 ⇒ 「エレクトロニクス関連製品だと思います」 ⇒ 「御社の工場の自動化はどこまで進んでいますか?」 ⇒ 「物流関連の一部だけです」 ⇒ 「どうしてですか?」 ⇒ 「生産量が少ないので製造工程を自動化すると採算がとれないからです」

 ⇒ 「その気になれば同業者の吸収合併は可能ですか?」 ⇒ 「可能だと思います」 ⇒ 「現製品の高付加価値化の余地はありますか?」 ⇒ 「あります。生命の源であるアミノ酸が入った健康食品が有望のような気がします。チャレンジしてみたいです」・・・・・(このQ&Aの背景と目的を知りたい方は ⇒ 『成長分野に成功裡に進出する秘訣』)

 上記のような掘り下げに成功するためには、斬新な着眼の下に問題解決策の仮説を設定しつつ質問をする…という芸当が必要になります。なぜなら、視点が適切であって初めてポイントをついた質問ができるからです。さもなくば、樹海をさ迷うような調査活動になってしまうのです。ここで、 威力を発揮するのが渡辺高哉が半生を注いで培ってきた『「思考の三原則」を適用したジグソーパズル思考の達人になるための行動指針』です。

 以上の説明からご理解頂けたと思いますが、難問であればあるほど創造的な解決策を創るためには根掘り葉掘りの質問が必要になるのです。このような性格を持つ調査に適切に応えて頂きさえすれば、「私共にお任せ頂ければ適切な難問解決策を必ず創り上げて見せます」と断言できます。(重要参考資料 ⇒ 『斬新な着眼なくしては活路が開拓できにくい時代になった』)

 しかしながら、難問解決策がどんなに適切であってもそれを完成させるだけでは所期の目的は達成できません。当事者の脳は下記「二つの状態」になっていることも必要です。

●やる気満々になっている

 命を救うためにやむなく感情を司る脳部分を切除された人は細部にこだわり続けて行動に至らないそうです。これは理性だけでは行動を引き出すことができないことを意味しています。大事の決断・決行のためには強い情念、いいかえれば、性格発衝動強迫の適切な活用が必要なのです。

●臨機応変の行動が採れる

 「こうなったらああする」「ああなったらこうする」といったようなことが円滑にできるようになっている。なるが故に、予期しないことが起きても慌てることなく環境変化に瞬時に適応できる。完成された難問解決策が記憶されているだけでは駄目なのです。脳が問題解決に相応しい状態になっていなければならないのです。

 この「二つの状態」になっていなければ、難問解決策がどんなに理想的なものであっても絵に描いた餅になってしまいます。ここに、行動力を引き出すだけではなく、下記の図式実現を誘導する三段階からなるワタナベ式問題解決へのアプローチの意義があるのです。

 「なんとかしなくては…」と悩み続ける ⇒ 必要な情報の方から飛び込んでくるようになる(具体的なイメージ ⇒ 『創造的問題解決策々定のための調査・構想の達人になる秘訣』) ⇒ 「思考の三原則」を適用する知恵者と当事者が新創業の心シミュレーション・サービスの良さを取り入れつつ共同作業を行って難問解決策を創る

 ⇒ 「よしこれだ。なんとしてでもやり遂げよう!」と思い込む +目標に向かって適切な行動が採れるような脳の状態になっている ⇒ やる気満々の状態での行動開始と臨機応変の行動が可能になる。(補足説明 ⇒ 『「やらなくては…」と思っても行動が伴わない人が沢山いますが、なぜでしょうか?』)


難問創造的解決のために必要不可欠な第一歩
 相談者の脳を難問解決者に相応しい状態にする大前提をクリアーする。必要な事実を把握するために要する時間を極力節約する。創造活動に必要不可欠な閃きが生まれやすいようにする。この三つを確実に実現させるために、次の手順を踏むことを鉄則とさせて頂きます。

 相談者がイラストの上にあるを作成する ⇒ 私共がこのメモに基づいて悩み事とその解決策の仮説を設定する ⇒ この仮説を検証し、肉付けするために根掘り葉掘りの質問を展開する。(是非お読み頂きたいコンテンツ ⇒ 『臨機応変力とは何か?、今なぜ臨機応変力なのか?』)

 このアプローチは「人生の主人公は自分だ。したがって、問題解決策をいきなり突きつけられるようなやり方にはとてもついていけない。自分の気持ちを充分に理解した上で問題解決策を創リ出して欲しい」という多くの方々の心の奥底に根づいている願望に応えるものでもあります。
 上記「相談者がイラストの上にあるを作成する作業は簡単なものではありません。やっと書き上げたものよりも漏れの方が遥かに多いのが通例です。そこで、用意させて頂いているのが「聞き取りサービス」です。

 根本的原因が次々と問題を生み出している状態を洞察する。(補足説明 ⇒ 『山積してい問題を一体化した図解がなぜ必要なのか?』) 相談者の潜在能力を引き出すことができる問題解決策の方向を洞察する。 ── この二つを実現させることが目的です。

 したがって、この聞き取りサービスは時間はかかりますが、大きな成果を挙げることを約束できます。創造的な問題解決策が浮かび上がり、思わず膝を叩いて「後は自分でやろう!」となる場合もあります。直接面談ではなく電話やTV電話でもOKです。(根拠 ⇒ 『思考の三原則を適用する知恵者になれた理由』)


 イラストの上にあるのようなレベルであっても当事者の実態をとことん把握することが必要なのは難問を解決する場合だけではありません。『人生再構築プロジェクト』、『人生再構築プロジェクト超簡易版』、『論理的思考力・仕事力・臨機応変力の抜本的強化のための日記指導』などでも同じことが言えます。


上記の「聞き取りサービス」からやや踏み込んだ対話型コンサルティングも可能です
(クイック・コンサルティング)
 予定している結婚・転職・起業、進行しようとしている結婚話・転職話・起業話などの妥当性をチェックし、やるべきことをプロフェッショナルQ&Aのみを通じて明らかにし、相談者に確信を持たせて欲しい。こういうご要望にも応えることができます。


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