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 舵取りが全セクターの運命を大きく変える


〔固定観念の例〕

― 何が斬新な着眼を妨げるのか? だからどうすべきなのか?―


2013.8..28更新(1999年早々新規掲載)

 立ち往生状態からの脱出・躍進を実現させるためには、「斬新な着眼を持つ ⇒ 創造的統合戦略を策定する」ことが必要不可欠です。ところが、これが至難の技となっていることが実に多いのが現実です。どうしてなのでしょうか?

 過去の延長線上を歩むことで事足りた時代が超長期間続いたために、固定観念が染みついてしまったからです。したがって、何かの策を練る前に、「自分はなんらかの固定観念を必ず持っている」と謙虚な心構えを持たなければなりません。そうすることによって、

 創造力の光で発想し、インスピレーションをロジックに照らして検証する…という新時代が求める知的作業が可能になります。

 でも、創造のためには自分が伸びやかな発想をするだけでは不十分です。他人の大胆な発想を「面白い。詰めてみましょう」と言えるようにならなくてはなりません。


     も く じ
固定観念とは何か?
考えても見なかった大胆な提案に接した時はどうしたらよいか?
固定観念に陥ってしまう根本的原因は何か? 根本的な打開策は何か?


固定観念とは何か?

 
渡辺高哉が実際に遭遇した固定観念を例示します。

熟年になって明暗がくっきりした同級生・同期生
── 舵取りが全セクターの運命を大きく変える ──
(例) 平成5年6月に高校の同窓会に出席した時のことです。私が「成功要因が失敗要因に転じてしまった。したがって、ここにメスを入れた抜本策を講じないと、日本経済は決して救われない。没落路線を歩むしかない」と皆の前で発言しました。

 そうしましたら、某製薬会社の開発責任者であった、理系の同級生A君から「お前は独りよがりの不愉快なことを言うことが多い。自分の仕事を有利にしたいからといっていい加減なことを言うな!」と血相を変えて詰め寄られました。周囲の雰囲気もA君に同調気味でした。この出来事に私の講演を聞いた出版社々長の誘いが加わって平成9年1月7日に『脱集団主義の時代』を出版しました。

 (A君並びに同調気味であった周囲の同級生はその後も固定観念「加齢に応じて脳力は劣化する」に染まったままであったために、「過去の延長線上をひたすら歩み続けた ⇒ マネジメントの仕組みは成功要因から失敗要因に転じてしまうことに気づかなかった ⇒ 引退を余儀なくされ、鬱々とした人生を送ることとなっている」という図式に陥ってしまっています)


 彼らがこうなってしまったのは性格に振り回された人生を送ってきたために潜在能力の殆どが未開発だからなのです。一方の私は性格を乗りこなす人生に途中で切り替えたために、脳力革命に成功したことに満足せず、80歳代に脳力のピークを迎える人生を着々歩んでいます。→新創業を怠らなければ、人間は強く思い続けた通りになれる生きた見本人間理解のあるべきスタンス

 そして、2013年8月28日現在の私は、日本再生に向けて微力を尽くすために人生のラストスパートをかけているところです。→新創業研究所が提供するサービスの特徴とその背景

 上記したことは企業経営にも当てはまります。キヤノンミノルタがそうであるように甲乙つけ難かった企業がいつの間にか決定的な差を見せるようになった例は枚挙の暇がないからです。当初の経営資源はほぼ同じでも経営の舵取りが運命を大きく変えてしまったのです。

(2) 平成6年2月に私の自宅でパーティーを開いた時のことです。大学新卒者として4月から会社勤めが始まる私の息子が「日本経済はどうなってしまうのだろうか? 物凄く心配だ…」と不安を率直に述べました。そうしたところ、

 私と極めて近い関係にある先輩の人物が「なあに、心配することはないよ、翼君。その内、景気がまた良くなるよ。世の中ってそういうことの繰り返しなんだよ」と自信満々に言葉を返しました。

 日本経済の先行きを完全に読み間違えたのは上記のA君や先輩だけではありません。日本の代表的なマスコミ報道が楽観的でしたから仕方がありませんが、その後も私の意見に頷く人はほとんどいませんでした。

 こういう苦い経験を積み、私は「このままでは日本は危ない」と思うに至り、自分の主張を本にしたのが『脱集団主義の時代』です。

 日本経済は私の予言通りになりました。しかしながら、真因は社会構造に由来する個人の大幅パワー不足であるにもかかわらず、「金融不安がなくなりさえすれば、日本経済は立ち直れる」という意見が大勢を占めていました。(危機意識から生まれた私の決断 ⇒ 『』)


私が研究プロジェクトに単独で専念することを決断した理由
― 総合的考察力の必要性を痛感したからです ―
(例3) 平成4年4月から「世界はどうなるか? だからどうすべきか?」等の課題に回答を出すために思い切って研究専念生活を送ることになった時のことです。

 私より7つ年上である友人のBさんが「渡辺さん、そんな大きなテーマは各専門家が分担して研究し、その結果をまとめる方法を採用すべきです。それを独りでやるなんて馬鹿げています。非常識ですよ」と大変な剣幕で助言してくれました。Bさんはどうしてかくも激しい態度を採ったのでしょうか?

 
過去の延長線上を歩むなり突っ走ることができる ⇒ 小さな単位の計画を積み上げることによって経営計画を策定することが最善策である──、という図式の下に“固定的な役割分担至上主義”が遺伝子のように根づいてしまっているからなのです。

 それではこの悪しき遺伝子は日本社会から除去できているでしょうか? 国民的な最大の関心事である年金問題ですら創造的な構想なき論議に終始してきたことから明らかなように残念ながら「否」と言うしかありません。

 「老後不安はこのようにして発生する。したがって、老後不安をなくすためにはかくかくしかじかの対策が必要である。ついてはこのようにして年金問題を考えて欲しい」となるべきなのです。ところが、その筋の専門家に丸投げされて練られた対策に基づいて論議がなされていたようなのです。 (老後不安をなくすための対策例 ⇒『脳力のピークは80歳代だ!』)


 この様子は洞察力ある総合診断を割愛して対症療法に走って悲劇を招いた著名な専門医師達と酷似していると言うしかありません。 (具体例 ⇒『有名な医者達に翻弄された少女の悲劇』)

 解決を迫られている問題はあちらを立てればこちらが立たたず…といった具合に複雑極まりない。しかも、先行きは不透明 ── こういう状態に追い込まれた時のベストの対処方法は下記の手順を踏んだ作業を行うことです。

 シャーロックホームズのような人物が沈思黙考して創造的問題解決策をイメージングする(斬新な着眼を入手する) この結果を各分野の専門家が役割分担して肉付けする。

 複雑な問題を創造的に解決するためには全体思考が必要不可欠。ところが、これがぽっかりと抜けているのが日本の実態です。分かりやすい例を二つ挙げましょう。

(例1) 日本の基軸はアジアに置かなければならない。したがって、日米同盟は必要不可欠であるとしてもその関係はアジアの中に留まるべきである」という主張を超有名な学者が繰り返していること。この主張の実施は日本の国益を大きく損なうのです。(理由 ⇒ 『アジアとの関係強化はグローバリゼーションの一環でなければならない』)

(例2) 日本の財政再建策として日本が保有している、巨額の米国商務省証券の売却を著名な経済・財政問題の専門家が提言したこと。この提案の実行は米国との同盟関係を著しく損なうだけではなく、アジア経済に壊滅的な打撃を与えるのです。(理由 ⇒『世界経済の最大の不安要因はドル価値の暴落である』)

 上記したようなことが論壇に留まっていれば実害はありません。ところが、「著名な人が言うのだから…」と鵜呑みにした一般人の経済行為に結びつくことが少なくありません。バブル崩壊が生み出した企業の倒産劇が何よりの証拠です。

 マクロ経済の読みが適切でありさえすれば悲劇は生まれないのでしょうか? 「否」です。マクロ経済以外のことの読みが大きな被害を招くこともしばしばあります。  (例 ⇒ 巨額の赤字を出した三菱重工の事業再構築のあり方から考える東北新幹線「はやて」のずさんな事業計画等から考えるうまくいかなくなったのはなぜなのか? )

 悲劇の元凶となった人々はエリート中のエリート。これが多くの場合の実態です。エリートにもかかわらず、とんでもない失敗を犯してしまったのはどうしてなのでしょうか? 下記の図式がほぼ常態化しているからなのです。

 過去の延長線上を歩めば事足りた時代が長く続いた ⇒ 「部分最適と全体最適の一体化」「短期最適と長期最適の一体化」に配慮したアクション・プランが必要とされない時代が長く続いた ⇒ セクショナリズムが蔓延した ⇒ 部分最適、しかも短期最適主義の習慣が染みついてしまった ⇒ 事を起こす前のシミュレーションは想定外のことになってしまっている。

 このような結果を招いている日本の実態を鑑み、私が及ばずながら現代のシャーロックホームズ役を単独で担えるようになろうと思うに至ったのです。

 この役割は単独であることが必要であって複数の人間では駄目である理由を、医療の現場での例を用いて説明してみましょう。

 
「様変わりした環境に適応できないために精神状態がすっかり不安定になってしまった ⇒ ストレスが溜まりに溜まってしまった ⇒ 重病に陥ってしまった」という図式に嵌ってしまった人物が大きな外科手術の必要性に迫られた…としましょう。こういう場合、二つのことに留意しなければなりません。

病気の根本的原因を洞察して、有名な医者達に翻弄された少女の悲劇にならないようにする。

土壇場の頼みの綱は患者の生き抜く気力。したがって、精神的ケアーをしてから手術をする。

 さて、医師は上記の患者に対してどのように決断を下すべきでしょうか? 合議方式を最初から最後まで採るべきでしょうか? 「否」です。なぜなら、このような方式を採用すると、

 会議参加者の力関係が働いて円滑な話し合いができにくい。本来的には正しい意見が説得力のある人の意見によって押しやられてしまう──、という結末に、そして、この結末がいきなり手術に踏み切ることに、いきなり手術に踏み切ることが手術そのものは仮に適切であっても、「気力不足 ⇒ 生命力不足 ⇒ 瀬戸際を乗り切れず絶命」となる可能性が大だからです。

 事態が複雑で深刻な時は、重病の治療に限らず、何事においても適切な総合的判断を下せる人物が単独で行動の方向性を示さなければならないのです。

 私が「シャーロックホームズ役を単独で担えるような総合的判断力を養いたい。そうなるために私に欠けているのは世界の政治・社会・経済の動向を見抜く力である」と思い、個人的リスクをかけて研究プロジェクトに単独で専念することを決断するに至った背景には上記したような事情があるのです。

 私は 「商社・小売業・メーカーでのビジネス・オルガナイジング ⇒ 産業界ほぼ総なめの受託調査研究 ⇒ 事業展開シナリオ策定・開発力強化重視のコンサルティング」という 比類なき特異な仕事歴の持ち主です。(詳しくは ⇒ 『ギブ&テイクの度重なる転職が夢見ていた脳力獲得に結びついた具体例』)

 したがって、加齢と共に脳力が確実に劣化していく仕組みを反面教師にした仕事人生を送ることができたわけですが、現代のシャーロックホームズ役を単独で担うためには、地球全体を掌に載せた思考を可能にする巨視眼が大幅に不足していることを痛感していたのです。

 こうした私の決断は様変わりした環境を認識して始めて理解できます。したがって、過去の常識に染まりきったまま齢を重ねてしまったBさんが私の雄図に猛烈に反対したのは止むを得なかったのです。

反面教師
委員会は首相指導力を補完できないままである

シャーロックホームズ役を単独で担うために継続している努力
渡辺高哉の人生目標とその理由

思考の三原則を適用する知恵者になれた理由

(例4)
平成12年の末に 「ワタナベ式問題解決へのアプローチ」を私の友人である君とD君に紹介した時のことです。この二人は実に興味深い反応を示しました。

(C君) まったく理解できませんよ。だって、ワタナベ式が狙っていること、見たことも聞いたこともない。とても信じられない。信じて欲しいのであれば、「渡辺高哉はカリスマです」と言い切る必要がある。

 最大手の化粧品メーカーの商品開発室長だった友人が「ワタナベ式のこと、大企業の経営者で分かる人はほとんどいないのじゃないかな。ベンチャー企業を自分でやりたがっている大企業の中堅幹部社員だったらぴんと来るだろうね。そういう人達をターゲットにしなくっちゃ…」と言っていたの思い出して、C君の発言に得心した次第です。

(D君) あなたはコンサルタントじゃありませんよ。各種問題解決策のパッケージが最初から用意されている。これがコンサルタントだからです。顧客の潜在能力を引き出して、あなたの構想力・独創力と顧客の顕在化された能力と合体させる──、こういうあなたのやり方には、コンサルタントではない、まったく別のネーミングが必要ですね。

 私は「経営コンサルタントとは一体なんだったのだろうか?」と考え込みました。そして、改めて認識しました。既存の先進的モデルへのキャッチアップの促進に貢献する──、これが世の中でその存在が知られて以来コンサルタントがずーっと担ってき役割だと…。

 この役割は否定すべきものではなく、大きな価値があったのです。なぜなら、「規格化された工業製品の市場開発の余地が大きい + 製品・生産の技術の余地が大きい ⇒ 小さな改善を積み上げることが事業成功の鍵であった ⇒ 当事者が真のベンチャー的変革をする必要はないに等しい」という図式が成立していた時代が超長期間続いていたからです。

 しかしながら、環境が様変わりしてしまい、伝統的なコンサルタントは役に立たなくなってしまったのです。日本を代表する製造企業はトップブランドのコンサルタント会社に巨額の金額を払いながら何年か経ってから空前の大赤字を出し、その後も業績が芳しくありません。このような例は他にも数多くあるのがいい例です。

 悪しき知覚プロセスに陥ることなく、ハングリー精神がかきたてられつつ、「実にユニークだ。大きな成果を挙げることができそうだ。自分の持ち味を活かせそうだ」と思えるビジョンが入手できて始めて人は成功するイノベーションに向けて行動を開始する──、このことの認識が欠落してしまっているのが伝統的なコンサルタント会社なのです。


斬新な着眼が生み出す画期的対策の例
(例5 私が商社マンだった時のことです。某国に良質の鉄鉱石が大量に埋蔵されていることが分かりました。ところが、埋蔵されているのが港から遠く離れた山奥。しかも、鉄道も道路の便もないし、新たに敷設することも困難な場所でした。だから、宝の山が未利用なまま放置されていたのです。

 私は上司に「水と一緒にパイプで港まで運んだらどうでしょうか?」と気楽に言いました。そうしましたら、「馬鹿なことを言うものではない。鉄鉱石を運ぶにはトロッコあるいはトラックが必要なのだ」と叱られてしまいました。

 ところが、その後、鉄鉱石を山元で細かく粉砕する。そして、粉砕された鉄鉱石をポンプとパイプを使って港まで運ぶ「スラリー方式」が外国企業によって開発されました。そして、その独創性は世界中から高く評価されました。


(例6) 某大手の住宅関連企業のコンサルティングの一環としてプロジェクト・チームのメンバーとブレーン・ストーミングをしていた時のことです。私はメンバーに「職人の多能工化並びに資材の同業者と相乗り配送をコスト革新策として検討してみたらどうでしょうか?」と提案しました。

 そうしましたら、「職人は単能工と決まっているのです。ライバルと共同するなんてとんでもないことです。二度とそんな話しをしないでください」と全員から猛反発を食ってしまいました。
会議が中断してしまったほどでした。


 ところが、職人の多能工化並びに資材の同業者と相乗り配送は今や盛んに行われるようになっているのです。

 多くの人の運命を担う組織運営の最高責任者が固定観念から脱却できませんと、そのマイナスの影響はとてつもなく大きなものになります。したがって、こういう立場にある方々は三つの例をしっかり銘記する必要があります。

① 蛸壺型社会にどっぷり漬かり続けてきたことが自分に弊害を招いていることに全く気づかない人物 (⇒『総合的判断の必要性に全く気づかない経営者』)

環境変化に適応した事業展開をすることなんて夢にも思わない人物 (⇒『係長のような経営者』)

過去のものになった経済の外延的拡大方式にしがみついて墓穴を掘っている地域経済 ( ⇒『東北新幹線「はやて」のずさんな事業計画等から考える』)

 
ご理解頂けましたように、経営者は「自分にはなんらかの固定観念が必ず染み付いている。したがって、固定観念を打破して斬新な着眼を入手することなく重大事を決行してはならない」と常に言い聞かせる必要があるのです。

固定観念の原因と影響を詳しく知りたい方 ⇒『デフレ経済の本当の原因

固定観念を打破して斬新な着眼をさっと持ちたい方 ⇒『重大な事柄を決断・決行する前のシミュレーション・サービスの提供

固定観念打破 ⇒ 業績拡大…の成功事例 ⇒『コンセンサス形成の大幅スピードアップを感謝してくれた社長

固定観念打破並びに創造的問題解決に必要不可欠な強烈な問題意識植え付けを同時に実現させた成功事例 ⇒『新規事業開発のための調査・構想の達人になる秘訣


考えても見なかった大胆な提案に接した時はどうしたらよいか?

 反対したり、拒否したくなる気持ちをぐっと抑えて、「独創的なアイディアですね。でも、こういう問題があります。この問題をどのように解決すればよいでしょうか?」と反応することです。そして、少なくとも、4段階の作業に持ち込むことです。

① 提起された独創的アイディアに自分も負けじと別のアイディアを提起する…を繰り返すブレーン・ストーミングを行う。

ブレーン・ストーミングの結果を洗練されたアイディアにまとめ上げる。

まとめ上げたアイディアひとつひとつについて問題点を洗い出す。いいかえれば、理想と現実のギャップを漏れなく抽出する。

④ 漏れなく抽出されたギャップの埋め方を考える。いいかえれば、独創的なアイディアの円滑な実現策を策定する。


固定観念に陥ってしまう根本的原因は何か? 根本的な打開策は何か?

 
厳しい試練のない安楽な生活を送り続けると、人間は誰しも下記の図式に陥りがちとなってしまいます。

 「性格に振り回されるから性格を乗りこなす」となっていない ⇒ 自分を取り巻く環境に無意識に反応する ⇒ 現実を直視しない ⇒ 人間に本来備わっている、足らざるを補ったり自分を矯正しようとする本能が作動しない ⇒ 心地よい一定のリズムに乗った生活を送る ⇒ 固定観念が強まる一方となる。

 上記の図式が固定観念に陥ってしまう根本的原因ですが、どうすればこの根本的な原因を取り除くことができるのでしょうか? 自己判断の限界を打破するQ&Aサービスを受けることを強く勧めます。



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