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 新創業研究所代表が超難問解決の達人である根拠
相手を覚醒させるミラー効果
水の循環運動を健全にするが如き投資配分が必要である 
 聞き上手だけでは問題解決は困難な時代になった(コーチングの大きな限界)

 【「ワタナベ式問題解決へのアプローチ」ご利用案内】

2018.6.11更新
 

企業の変身・成長を確実に成功させる秘訣

 
 自分のことでありながら自分では明確にできない「心の奥底に潜む真意」を自尊心を傷つけられることなく探り出して欲しい。こう思われましたらご連絡ください。「自分は凄いことを考えているんだ」と思わせてくれるようにあなたの発言を“言の葉”として受け止めます。
 ── プロフェッショナルQ&A(概念拡大と論理型会話)があなたを待っています──

     も く じ
発言の趣旨を見抜く→発言の趣旨を生かすアイディアを数多く発想する→戦力発想をしてアイディアを選別する──、となるようにする。これがプロフェッショナルQ&A(概念拡大と論理型会話)です
プロフェッショナルQ&Aを確実に成功に結びつけるための留意事項
プロフェッショナルQ&A(概念拡大と論理型会話)を主導する人物は四つのことができなくてはなりません。この条件を充足させないと、会話は空転して挑戦に必要なやる気は失せてしまいます
プロフェッショナルQ&Aを主導する人物は、普通の人が陥りがちな混迷会話に巻き込まれるのではなく正すことができなくてはならない。一流企業ですら会話のすれ違いが原因して意思疎通成功率は15%程度なのです
問題解決策の策定に必要な貴重な情報は当事者の頭の中に必ず存在しています。なぜなら、「行動結果(人生行路)=深く潜在している調査結果」だからです。この深く潜在している調査結果の顕在化は手間暇をかけた作業により可能になります
プロフェッショナルQ&Aは当事者をベンチャー的に変革させます
プロフェッショナルQ&Aはコーチングやコンピューターによる因果関係構造化とどこが違うのか?
目的達成の手順と費用

 
 総合的創造的脳力を駆使して各人各様の“小宇宙”の洞察を心がけています
マジカルパワーを持つ会議などの手法を開発して次々と驚異的な成果を挙げた

 

  発言の趣旨を見抜く→発言の趣旨を生かすアイディアを数多く発想する→戦力発想をしてアイディアを選別する──、となるようにする。これがプロフェッショナルQ&A(概念拡大と論理型会話)です。次の新規事業開発を巡るさわりの会話でイメージしてください。

          (2015年9月28日のTwittter)  
       
 「私は有益なアイディアを発想する才能がない」は嘘。「頭の中が空っぽ」が真実。「どんなアイディアが必要か」から出発するプロフェッショナルQ&Aサービス→納得いく問題意識の確立→意欲満々の情報取集→生き生きした企画立案へ…を目指すことだ。
http://www.trijp.com/trij_intro-1.shtml
 
創業50年のハムメーカーですが、先々を考えて豆乳に取り組みたいと考えています。陳腐なアイディアでしょうか? (陳腐であっても、背景にある真意洞察と代替案発想に結びつく潜在事象発掘が必要です)

馴染みのある販売チャネルを使って健康産業に進出したいというお考えですか?(真意洞察の結果です)

その通りです。(真意の洞察は信頼関係に発展します。自分のことを実によく理解してくれる…と相手が思うようになるからです)

でしたら素晴らしい着眼点といえるでしょう。なぜなら、市場にとって魅力があり、かつ御社の信用と実績で勝負できますから。それに、自己責任が求められる時代ですから、健康産業という指向も良いですね。(発想転換の誘導です)

そうすると、この目的を達成する手段は豆乳だけではないということですか? (盲点に自ら気づいたのです)

その通りです。豆乳以外の目的達成手段を数多く並べて、御社にとって有利な開発テーマを選び出せばいいわけです。でも、現有の販売チャネルを使いつつ、健康産業に進出できる新規事業のアイディアを考えるのは大変ですから、先ずは別々に考えてから、必要であれば、後で二つの目的を同時に達成できるアイディアを選び出しましょう。(問題解決策の理路整然とした理解が挑戦を可能にします

     このプロフェッショナルQ&Aの狙いは難問の創造的解決を確実にするための条件「潜在事象発掘のための執拗なQ&A」をする ⇒ 最適化された目的達成手段の漏れを最小化する ⇒ 目的の達成手段が数多い場合は全てを関連樹木図に整理する。

 関連樹木図の考え方の具体例を示しますと、次の通りです。バイオテクノロジーという分野がある。バイオテクノロジーという分野には医薬品や食品などのマクロ・テーマがある。医薬品というマクロ・テーマには制癌剤や鎮痛剤などのミディアム・テーマがある。制癌剤というミディアム・テーマにはα・β・γというミクロ・テーマがある。・・・・・医薬品以外についても同様なことを行う。(関連記事 ⇒ 『ビジネス・デザイン法』)

 目的の達成手段が数多い場合に作成する関連樹木図は「特定目的達成のためのアイディアを体系的に確認する ⇒ 問題解決策を考える際の盲点をなくす ⇒ 数多くある問題解決策の中から適切なものを選択する」ということを可能にします。(適切な問題解決策の選択をより慎重に行うのに役立つのがプロフェッショナル・シミュレーションです)


 但し、現代社会に生きる人の殆どに共通している「二つの宿命的な事実」を克服しませんと、魅力に乏しい関連樹木図ができあがってしまうことに留意しなければなりません。

新しいコンセプトの創出は社会の成熟化に伴って困難になった。
せっかくの新コンセプトが情報化の進展によりあっという間に陳腐化してしまう。

 せっかく関連樹木図を作成しても、「陳腐なコンセプトを整理しただけ」となってしまいかねないのです。このコンセプトの適切化はビジネスだけではなくプライベートなことでも必要不可欠です。「大きな物語」から「小さな物語」の時代になったからです。

 「新しいコンセプトの創出は社会の成熟化に伴って困難になった」「せっかくの新コンセプトが情報化の進展によりあっという間に陳腐化してしまう」という難問をクリアーするため必要になるのはジグソーパズル思考です。

 成熟時代の切り札「ジグソーパズル思考」を身に着けたい方は、渡辺高哉が主導するプロフェッショナルQ&Aを録音して繰り返し聞くことを強く勧めます。「こうすればジグソーパズル思考ができるのか。分かった」となり、日本の宿痾「足し算的な計画」(新国立競技場建設を巡るドタバタ劇の原因となった、様々な意見を積み重ねるだけの有識者会議など)からの脱却が可能になります。

適切なプロフェッショナルQ&Aはソニーの救世主になる
  (2015年6月12日のTwittter)  
ソニーの経営実態「(市場成熟→きらりと光る商品不可欠)+(日本的集団主義→世の中の幅広い学問軽視→臨応変の全体知欠如)+豊富な蓄積資産→全体合意に逃げ込み)→魅力を欠く企画」(想像)の打開に必要なのは、創造的衆知結集力の外部登用だろう。
http://www.trijp.com/approach/sfa02-6.shtml


  プロフェッショナルQ&Aを確実に成功に結びつけるための留意事項

 相談者に新しいアイディアがあっても上記したような会話では強い思い込みを正すことができない。こういう場合、相談者を説得しないのが鉄則です。なぜなら、「説得する ⇒ 自己否定感に陥る ⇒ 反発する」となってしまいがちだからです。こうならないようにするためには、「ミラー効果を与える」という手法の採用がしばしば必要になります。

 このミラー効果の例を挙げましょう。フルシチョフスターリンをけなす演説をしていた時のことです。「お前はなぜスターリンを止めることができなかったんだ」というヤジが飛んだ。すると、フルシチョフは「今のヤジは誰だ。手を挙げろ」と言い返した。この言い返しに対して誰も手を挙げなかった。すると、フルシチョフは「スターリンはいつもこうだから止めようがなかったんだ」と言ったので、その場をうまく治めることができた。

 このミラー効果は相手が十分認識していることに結びつけたり、心理的抵抗をなくして斬新な提案を受け入れさせる場合にも威力を発揮します。旧態依然としたやり方にしがみつく老将軍に「騎馬兵を機械化したのが戦車です」と言って納得させた故事、自尊心を尊重しつつ介護の合理化を進めるために「オムツではなくリハビリパンツです」といって納得させた最新の事例などがそうです。


プロフェッショナルQ&A(概念拡大と論理型会話)を主導する人物は四つのことができなくてはなりません。この条件を充足させないと、会話は空転して挑戦に必要なやる気は失せてしまいます。 

思いついたことをどんどん発言できるような雰囲気・リズムを生み出す。

 「人は考えていることを表現しきれるものではない」「発言の背景には凄いことが必ず秘められている」「斬新な着眼を持てば過去の歩みや能力の新用途を必ず発見できる」という考え方で会議に臨み、相手の発言の言葉尻を捉えることなく真意を洞察することが必要不可欠です。

会話を適切な方向に誘導して、時間浪費型の会議にならないようにする。

 自由闊達な議論をいくら展開しても、不適切な思考枠の下での会議は創造的な問題解決策に結びつきません。そうならないためには、適切な視座の下に「議論を拡散させる ⇒ 議論を収束させる」を繰り返すことが必要不可欠です。

 適切な視座とは何であり、持つためにどうすればいいのでしょうか? 実態を垣間見て、鋭い直観回路を作動させて戦略発想に結びつく直覚をすることです。

雑多な知識・情報を創造的問題解決策に大化けさせる。

 知識があるだけでは勝てないのです。なぜなら、「知識に恵まれた人物 = 知恵を生み出す達人」であるとは限らないからです。(例 ⇒ 『一流大学の博士課程を修了したAさん 』) 勝つためには知恵者でなければならない。専門家を初め日本人に潜在しがちな致命的弱点とは無縁のジグソーパズル思考達人であって初めて知恵者になれるのです。

      ④ 「創造的問題解決を目的とする会議に準備なしで臨ませるのは素人のやることである」を認識している。

 相談者が質問に速やかに反応しないと、は“絵に描いた餅”になってしまいます。そうならないようにするためには、相談者は自分の主張を試行錯誤的に創り上げる手間暇のかかる作業をして、脳細胞間の円滑なネットワーキング力をそれなりに身につけなければなりません。これを理解した対策を、プロフェッショナルQ&Aを主導する人物は講じる必要があります。


プロフェッショナルQ&Aを主導する人物は、普通の人が陥りがちな混迷会話に巻き込まれるのではなく正すことができなくてはならない。一流企業ですら会話のすれ違いが原因して意思疎通成功率は15%程度なのです。

真正面から意見が対立してしまったために、会話が座礁に乗り上げてしまった場合ははっとするようなイメージしやすい話題を提供して重大な盲点に気づかせる。そうすれば、隆盛の今に全力投球をするのではなく未来にも気を配る投資配分が可能になります。(会話例1

開発部長  改良・改善を積み上げる技術開発を続ける限り、わが社はジリ貧です。デフレ経済を抜け出すためにはブレークスルーを狙った研究開発が必要不可欠です。つきましては、研究開発投資資金として50億円を5年間認めて欲しい。業績に貢献し始めるのは6年後です。巨額の先行投資ですが、わが社の将来を担う新規事業の創造にはどうしても必要なのです。

経理部長  そんなとんでもない先行投資を認めてしまったら大変なことになってしまう。5年間の経常収支は赤字となってしまうのですよ。今の時代、赤字を5年間も続けたらただではすみません。開発部長はこのことをどう考えるのですか?

開発部長  抜本策を講じないと、わが社の未来はないのですよ。短期的な辻褄合わせだけを考えるなんて、旧大蔵省みたいですな。日本経済がどうしてこんなひどい状態になったのかを考えてみたことがありますか? 経理部長の考えで企業経営をやったら大変なことになってしまうことがどうして分からないのですか?

 「わが社の存続を願っている」という点ではお二人は共通しています。そこで、どうしたらわが社を超長期に亘って存続させることができるかを考えてみませんか? 企業経営って、水の循環運動のようなものだと思うんです。

 大空から降水がある ⇒ 人影のない山奥にせせらぎができる ⇒ 比較的小さな河ができる ⇒ 海に注ぐ大河ができる──、という図式が単純化した水の循環運動です。

経理部長  比較的小さな河並びに海に注ぐ大河のことだけを考えていると、水の循環運動がストップしてしまう。だから、山奥のせせらぎを絶やさないようにする工夫が要る。いいかえれば、先行投資が必要不可欠である。そして、わが社の研究開発部門はこのような役割を担っている。こういうことを先生はおっしゃりたいのですね。よく分かりました。

開発部長  私も反省しなければなりません。山奥のせせらぎの水などは途中で蒸発してかなり消失するので、全ての水が海に注ぐ大河になるわけではない。したがって、水の循環運動を健全にするための努力が必要。同じことが事業経営についても言える。したがって、バランス感覚のある研究開発をしなればならない。こういうことを先生はおっしゃりたいのですね。よく分かりました。

 経理部長、開発部長のお二人とも、私の言いたいことをご理解頂きまして、ありがとうございます。例えば、今真っ盛りのことに70%、いずれ成長間違いなしのことに25%、海のものとも山のものとも分からないことに5%を投資する ──── このファッション・ビジネスで成功し続けるための鉄則を念頭に置く。その上で、未来進行形の全事業の牽引に結びつく経営資源に集中投資できるようなビジネス・モデルが必要なのです。

経理部長

 先生のおっしゃるようなビジネス・モデルを開発・遂行するために、先行投資資金の捻出策をじっくり考えて見ましょう。事業展開にマイナスにならないような知恵に満ちたやり方が必ずあるはずです。例えば余剰資金を利回りの良い投資に振り向けれる等、色々考えられますから。

開発部長  私の方も研究開発のあり方を抜本的に考え直して見ます。デフレ経済を抜け出すためのブレークスルー型の研究開発を行うことが現事業の業績拡大に貢献する。こういうやり方があることを何かで読んだことがありますから。そうそう、『成長分野に成功裡に進出する秘訣』という小論ですよ。

 その小論の趣旨である、最終目標に結びつく儲かる布石を打ち続ける。これを成功させるためには事業展開がタイムリーであることを忘れてはなりません。『サービス商品のコンセプト開発のあり方』を参考にしてください。『思考の三原則を適用する知恵者になれた理由』にある転職の仕方も参考になると思います。

 但し、気をつけなければならないことがあります。新しい行動の必要性を常日頃から言いきかせて従業員に習慣のロックがかからないようにしなければなりません。

開発部長  「大空から降水がある ⇒ 人影のない山奥にせせらぎができる ⇒ 比較的小さな河ができる ⇒ 海に注ぐ大河ができる──、という図式の循環運動が維持できるように将来を睨んだ投資配分が必要である」とする先生の考え方は個人にも当てはまる。共同体が崩壊しつつある中にあって先行きがどんどん不透明になっていくことを考えると、『「ポンポン船」経営者の悲劇』は他人事ではありませんから。先を見通しにくい個人はどうすればいいんでしょうか?

 染みついたその場しのぎの習慣を断ち切って難問に真正面に向き合い、鋭い直観回路を培うことです。そうすれば、潜在事象発掘力が備わるようになり、環境変化をチャンスとして捉えて“波乗り”のような仕事人生が可能になります。この可能性を追求したい企業のために用意されたサービスの例として挙げたいのが『衆知を生かして複雑問題を解決するための秘策』です。

経理部長  紹介されたコンテンツは読み、「効果があるだろうな」と思いました。でも、新成長機会が小粒化しているので、貴重なキーパーソンを動員し、しかもお金をかけてまでやる価値があるのかどうかに疑問があります。何事も費用vs効果の考えが必要ですからね。

 新成長機会が小粒化しているのは陳腐化した枠内思考に留まっているからですよ。「小さな隙間市場の妙味が薄れて大きな隙間市場が放置されている」ことに気づけば、考え方が変わる筈です。『ビッグ・チャンスを狙う時代になったことを認識しよう!』を熟読してください。
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(以下会話が続く)
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上記の例は経営センスの重要性を物語る会話ですが、似たような会話を私・高哉とパートナー・節子は交わしたことがあります。(会話例2

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(会話があった)
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高哉  業績低迷に悩んでいる企業の社長が部長会議で「売り上げ拡大に全力投球して欲しい!」と指示したんだ。その結果はどうなったと思う?

節子  各部長がそれぞれの立場で売り上げ増進に励むことになったんでしょう? それの何が問題になったのかしら?

高哉  そんな中途半端な指示では大問題が発生するよ。てんでんばらばらな受け取り方をしたんだ。営業部長は「押し込み販売のための接待費を使える」、広告宣伝部長は「広告予算が増える」、開発部長は「新規事業開発のための研究開発投資を積極化できる」等、各部長は自分の立場を支援するお墨付きを得た…と思い込んでしまったんだ。

節子  その企業の投下できる資金等の資源には制約があるんだからそんなことをしたらたまったもんじゃないわね。もっとも実施前に財務経理の財布が思うようには開かないでしょうけど。この社長はどういう指示をすべきだったのかしら?

高哉  「現事業の強化にも結びつく、かくかくしかじかの新規事業開発のためのプランを全員が協力していついつまでに練りなさい!」と指示すべきだったんだ。情報というものは様々な受け取り方ができる。したがって、立場が異なる人々は自分の都合の良いように解釈しがちとなってしまうんだ。

節子  そういうことって今も昔も同じでしょう? だったら今言ったようなことを繰り返すなんてだらしがなさ過ぎるんじゃないかしら?

高哉  「今も昔も同じ」というのは間違いだね。昔と今とでは全く異なるよ。環境が様変わりしてしまったので、共通規範がなくなってしまった。したがって、各人各様の価値観が模索されるようになって久しい。したがって、円滑なコミュニケーションが行われにくくなってしまっているんだ。

節子
 共通規範って個人で言えば、物質的に豊かになる。企業経営で言えば、過去からの路線を引き継いで全てに亘って改良・改善をしつつ量的に拡大する」ということかしら?

 
高哉  まあ、そんなところだね。したがって、さっき言ったような厳密な表現をしないと、滅茶苦茶になってしまうんだ。頭脳を緻密にしないと、コミュニケーションができにくい時代になったんだ。日本の一流企業だって、各人の言っていることの15%程度しか正確には伝わっていないよ。平均してだけどね。

節子  貴方がさっき言った営業部長・広告宣伝部長・開発部長の受け取り方の違いが物語る「事実は見方次第」という古くからあるコミュニケーション上の障害が深刻になっていくわね。価値観が多様化の流れは止まらないんだから。「厳密な表現」と言うだけではすまないと思うの。どうしたらいいのかしら?

高哉 性格と歴史的立場をお互いに認識し合うことが一番だよ。『悪循環の夫婦関係がフィードバック回路を奪った』を読めば、誰でも納得できるんじゃないかな。
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(以下会話が続く)
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置かれた立場の異なる人が上っ面を撫でるだけの会話に終始するととんでもない誤解を招いてしまいます。そうならないためには、論理的な会話を心がける必要があります。 (会話例3

 Aさんは床がオール・フローリングのマンションに引っ越しました。そして、「乾いたモップで床のゴミを一箇所に集める ⇒ 集めたゴミをコードレスの電気掃除機で吸い取る」という効率的な床掃除の方法を考えつき、電気店に行きました。ところが、Aさんと店員の会話にすれ違いが生まれてしまいました。しかし、傍に居たBさんが“会話の通訳”をすることによって、Aさんは満足できるコードレスの電気掃除機を買うことできました。

Aさん  ゴミを吸い取るパワーが強くて、しかも軽い充電式の掃除機を探しているんですが、どれがいいですか?

店員  パワーが強いものになるほど重くなってしまいます。ですから、ゴミを吸い取るパワーが強くて、しかも軽い充電式の掃除機というのはないです。左から右に向かってパワーが強くなっています。いいかえれば、重くなっています。適当なものをお選びください。

Aさん  うーん、困っちゃったなぁ。どうしたらいいかしら?

店員  どのようにして充電式の掃除機をお使いになるんですか?

Aさん  モップで床を拭きながらゴミを一箇所に集めて、集まったゴミを充電式の掃除機を吸い取りたいんです。

店員  モップでふき取れなかった水分を含んだゴミは充電式の掃除機では吸い取れませんよ。充電式だとパワーが弱いんです。そういう場合はパワーが強い電気コード付きの掃除機を使ってください。(乾いたモップを使うなんて思いもしなかったのです)

Aさん  パワーの強い電気コード付きの掃除機はここで買って持っているんです。でも、重いし、コードが付いているんで操作性が良くないんです。困っちゃったなぁ。(水分を含んだモップの使用を店員が想定したなんて思いもしなかったので、「水分を含んだゴミ」という言葉が耳に入ってこなかったのです)

Bさん

 モップはゴミを吸い取るのではなくゴミをはき集めるために使うんです。ですから、この場合のモップは水を含んだものではなく乾いたものです。

店員  ああ、そういうことですか。だったら一番軽い充電式の掃除機で大丈夫ですよ。

 人間社会に元々あった誤解や偏見はひどくなる一方です。なぜなら、ライフ・ビジネスのスタイルの個性化が異なった立場を、異なった立場が異なった思考様式を生み出す度合いを深める一方だからです。適切なコミニュケーションを妨げる『悪しき知覚プロセス』は深刻さを増しているのです。相手の発言内容を確認しつつ理詰めの会話を心がける。これが打開策です。(反面教師 ⇒ 『七つの例が示すようなちぐはぐな現象』)

調査と構想・独創を並行できる質疑応答の達人の不在が会議を空転させている


問題解決策の策定に必要な貴重な情報は当事者の頭の中に必ず存在しています。なぜなら、「行動結果(人生行路)=深く潜在している調査結果」だからですこの深く潜在している調査結果の顕在化は手間暇をかけた作業により可能になります。この考え方は潜在事象発掘のための執拗なQ&Aサービスを受ける場合にも必要になりますので、その積りで読んでください。

   社長から「次々とヒット商品が生まれるようになったので、驚いているのですよ」と感謝された背景にある、企業の商品開発の歴史分析を商品開発の成功方程式に結びつけて5年間で売上を10倍弱に躍進させたのがいい例です。

 「かくかくしかじかの理由でかくかくしかじかの新商品を開発した」「かくかくしかじかの理由で失敗した。あるいは成功した」ということを探り当てる。これが実現できさえすれば、この企業が所属している産業分野の事業特性並びにウォッチすべき環境動向を洞察できるので、あるべき戦略発想を踏まえた「商品開発の成功方程式」を創り出すのは難しいことではないのです。

 この考え方は ビジネスだけではなく、プライベートな難問すべてに応用できます。但し、間違った考え「自分の頭の中に問題解決に役立つ貴重な情報が存在しているなんて信じられない」を捨て去り、実態を吐き出して頂くことが必要不可欠です。

 問題は「どうしたら実態を吐き出すことができるか」です。ここに、上記した会話例が示すような効果を生み出すプロフェッショナルQ&Aの役割がありますが、ぶっつけ本番のQ&Aでこの役割を果たすことは困難であるのが殆どです。なぜなら、回答者は厳しい訓練を受けていないために、脳細胞間のネットワーキングが円滑にできる状態になっていないのが普通だからです。

 こういう事情があるので、プロフェッショナルQ&A(概念拡大と論理型会話)を主導する人物が充足すべき4条件のひとつに④があるのです。具体策は相談者が次の三つについて予め考え抜いて頂くことです。

 何をやりたいのか?
 上記の目的は何か?
 上記の目的達成手段として上記以外に何が考えられるか?

 この考え抜く作業は必ず文字化してください。手書きでもOKですが、「思いつくままにパソコンに入力する ⇒ パソコンに入力した結果を見る ⇒ 追加発想し、その結果をパソコンに追加入力する」という作業を「これ以上は思いつかない」となるまで行ってください。この文字化作業は「記録」ではなく、「思考」のためです。パソコンは思考支援ツールなのです

 この手間暇かけた作業の結果体系的に整理してください。パソコン入力結果の重複・矛盾・漏れが発見できて、上記のが明確になる。のみならず、「やりたいことにはこういうこともあった」となる筈です。正解であるかどうかは気にしないでください。なぜなら、この手間暇のかかる作業の目的は、脳細胞間の円滑なネットワーキング力をそれなりに身につけて、次の図式を実現させることにあるからです。

 本人の目的意識が適切、かつ明確になる ⇒ 眼窩前頭皮質が適切に刺激されやすくなる ⇒ 内発的動機に基づく意思決定力・計画性が引き出されやすくなる ⇒ 必要な情報や人の話がすいすい頭の中に入りやすく、かつ発想しやすくなる ⇒ プロフェッショナルQ&Aが円滑に進む。

 
 相談者(企業)に本人(当該企業)の実態について質問しても即座に回答が得られないために、渡辺高哉の特技を十分発揮できず、所期の目的を達成できなかった。この苦い経験があったので、上記のような手間暇のかかる作業を相談者にして頂くのてす。但し、次の条件が整えば、ぶっつけ本番のQ&Aで所期の成果を引き出すことを保証できます。

 自分(自社)が現在のような状態に陥った実態を明らかにできる反省日記をつけているので、それを読み直してからプロフェッショナルQ&Aサービスを受ける。あるいは自分(自社)を客観視できる論客にも相談の場に臨席して貰う。プロフェッショナル・シミュレーション成否の鍵「上記した渡辺高哉の特技フル活用」を引き出すために行なって頂くのが相談者自身による入念な準備作業です。


プロフェッショナルQ&Aは当事者をベンチャー的に変革させます。

   概念拡大と論理化を行うプロフェッショナルQ&Aを主軸に展開される『ワタナべ式問題解決へのアプローチ』は当事者のベンチャー的変革を可能にします。その理由は次の通りです。

概念拡大は固定観念を打破してブレークスルー発想を可能にする

 
老将軍が「超能力を備えた騎馬兵」と言い換えられて始めて「戦車」の採用に賛同した ──── この故事が物語っているように、当事者のブレークスルー発想を誘導するためには、刷り込まれている知識に準拠した会話が必要です。だからこそ、当事者の発言の趣旨を洞察した結果としての「概念拡大」を提起することが必要なのです。

納得できる論理体系化で締めくくって記憶を確かなものにする

 記憶されないことは決して行動に移されません。それではどうしたら記憶がしっかりするのでしょうか? 新たに記憶すべきことを単独ではなく、体系的に記憶されていることと関連づけることです。だからこその、当事者の発言をベースに行う「概念拡大と論理化」なのです。

ワタナベ式は競馬馬のようなスタートダッシュ力を生み出す

 
人が果敢に行動するためには、「食欲が増進しているから食べ物を摂取する」「ある異性が好きで好きでたまらないからアタックする」といったような状況が必要です。『立ち往生状態』からの脱出・躍進についても同じことが言えます。だからこその『ワタナべ式問題解決へのアプローチ』なのです。

ワタナベ式は臨機応変の行動力を植えつける

 
「よしこれだ。なんとしてでもやり遂げよう」と思ってスタートダッシュしても、アクション・プランが固定的ですと巧くいきません。なぜなら、予期しないことが発生するのがこの世の常だからです。スタートダッシュ力に環境変化適応力がプラスされて始めて問題解決行動が成功するのです。

 環境変化適応力を身につけるためにはどうしたらよいでしょうか? 問題解決策を専門家の力を借りて練り上げるが如くに策定することです。

 なぜなら、そうすることによって、「こういう場合はこうする。ああいう場合はああする」といった具合の臨機応変の行動を可能にするアクション・プランが当事者の頭の中に自然に叩き込まれるからです。ここに、問題解決策を何度も策定しなおすことをモットーとする『ワタナべ式問題解決へのアプローチ』の意義があるのです。


プロフェッショナルQ&Aはコーチングやコンピューターによる因果関係構造化とどこが違うのか?

   当事者の記憶を引き出し、整理できるようにするのが「コーチング」です。そして、ブレーンストーミングの結果得られた情報の因果関係を構造化して適解を導くのが「コンピューターによる因果関係の構造化」です。

 それでは上記「二つの手法」だけで様変わりした環境に適応するための対策を講じることができるでしょうか? 「否」です。なぜなら、様変わりした環境は一定の分野で存続してきたことにより培うことができた経験則を無力にし、過去の延長線上を歩むだけの行動を許さなくする場合が多々あるからです。

 狭い役割の中で改良・改善を行うことに慣れ親しんできた人々の考え方を整理するだけでは様変わりした環境に適応できないのです。(理由 ⇒ 有名だが視野狭小の医師達に振り回された少女の悲劇現象)

 一方、私共が提唱し、実践している 「概念拡大と論理化」は事態の改善・改良のみならず様変わりした環境に適応するための適切な抜本的対策を講じるのに適した手法です。なぜなら、独創的構想と調査を並行させることにより、下記の図式を可能にするからです。

 ケースバイケースにおける適切な方向を設定する ⇒ 適切な方向の下での意見交換や情報収集を誘導する ⇒ 意見交換や情報収集の結果に基づいてジグソーパズル思考を行う ⇒ 創造的問題解決策を策定する。

 概念拡大と論理化型の会話や考察を適切に行うためには、多様な経験に裏打ちされた広い視野に基く洞察力を磨き続ける。そうすることによって実現できる、大局観のあるブレークスルー発想を行うことが必要不可欠なのです。

 このように申し上げると、「新創業研究所がどうして?」と思われることでしょう。疑問にお答えします。渡辺高哉の「5段飛び職業生活」が上記した脳力の開発に結びついたのです。(関連記事 ⇒ 『モーツアルト効果』)


 新創業研究所代表が超難問解決の達人である根拠(詳細 ⇒ 『渡辺高哉の特技と由来』)
     商社・小売業・メーカーにおけるビジネス・オルガナイジングに「仕事師」と言われるほど明確な使命感を持って仕事に臨んだ ⇒ ロックイン状態の習慣が幸いして、世の中を幅広く学問する習慣の源「脳細胞間のネットワーキング力が身についた ⇒ 曖昧さ・矛盾を一瞬に見抜く脳力が身につき、「とてつもなく勘が鋭い」と評価されるに至りました。

    博覧強記の人生を歩んできた上に シンクタンクにおける産業界ほぼ総なめの受託調査研究(もあったので、鋭い直観回路の源「博覧強記」の人間になりました。その結果、分野をほぼ問わず、ピンポイント力の源「モデル思考」ができるようになりました)

    上記の結果培った、ビジネスの構図を一瞬にイメージし、このイメージを一気に詰めぬく。この脳力を活用するユニークなコンサルタントになり、深く潜在している新成長機会発掘力の強化や様々な難問解決に成功してきました。

    ④ 上記によって醸成された強烈な問題意識を活用して、「世界の政治・経済・社会の動向を的確に見抜く」「人を自在に動かすための方法論を開発する」ための長期間に渡る研究(思考枠が飛躍的に拡大したので、難問を抱えて五里霧中状態の人に「出口はあそこです」と言い切れるようになりました。

    ④に究極の人間理解のための研究開発成功がプラスされて、ピンポイント調査と構想・独創を並行できるQ&Aが培われました。その結果、悩み事を吐き出して頂くだけで性格に振り回されるのではなく乗りこなす。この夢のようなことを誘導できる専門家を初め日本人に潜在しがちな致命的弱点克服者になりました。

    ⑥ ④が生み出した総合的創造的脳力を強化し続けるために持ち時間の約8割を自主研究に割いている。(関連記事 ⇒ 『渡辺高哉の人生目標』)その結果、「コンサルタントではなく、モーツアルト効果を身につけた創造力注入家」と称するに至っています。

 (関連記事 ⇒ 『渡辺高哉の特技と由来誰でも頭が良くなる方法の具体例に基づく詳しい説明
今のままで救われない。なす術がない」の人が急増に向っている 日本人が陥っている宿痾の実態のポイントあなたの潜在脳力は全面的に引き出される』)

 上記した④⑥の原動力になったのは、誕生から小学校までの自由奔放な生活並びに青春期長く続いた無為の人生です。この原動力が横溢し続ける精神エネルギーを生み、未経験分野に挑戦し、成し遂げると新たな未経験分野に挑戦する。いいかえれば、マイピジョンを追い続ける人生を可能ならしめました。(参考資料 ⇒ 『渡辺高哉の実績』)

 その結果、Q&Aの機会を与えられさえすれば、「どんな超難問でもお任せください」と言い切れる脳力を身に着けるに至りました。この背景に次の図式があります。

 挑戦意欲の源「マイピジョン」を追い続けるたために、「老害発生の仕組みを寄せつけない。悪しき習慣のロックインとは無縁である」人生になっている ⇒ 脳細胞間の円滑なネットワーキング力が身についた ⇒ 博覧強記力が身についた ⇒ 臨機応変の全体知に基くジグソーパズル思考ができるようになった ⇒ 魔法的効果を持つQ&Aができるようになった。

 だからこそ、電話での悩み事相談は邪道」は極めて短絡的な見解」と断言できるのです。(渡辺高哉の詳細 ⇒ 『渡辺高哉のプロフィール渡辺高哉の特技とその由来絶好調を維持しながらの生涯現役の人生が可能である』)


目的達成の手順と費用

私共のサービスを受けたい方は営業時間&サービス提供の手順をお読みになった上で、仕事の発注をしてください。

費用は5万円/1回当たり90分以内」となります。回数は当然のこととして手間暇のかかる作業を必要とする準備の程度次第となります。

相談の当事者であるあなたは手間暇のかかる作業を必要とする準備をしてから渡辺高哉主導のプロフェッショナルQ&Aに臨んでください。(準備なしでもOKです。しかしながら、私共の費やす時間が大幅に増え、その分、費用がかかることをご了承ください)

会話録音を強くお勧めします。繰り返し聞くことは、変化適応行動を可能にする「脳細胞間の円滑なネットワーキング力」の強化を可能にするからです。

  (2016年9月24日のTwittter)  
長期化している閉塞状態が日本に蔓延なのは「和第一主義の文化→対異論免疫力欠如→弁証法的思考回避→ナアナアに逃込み→専門家を初めとする日本人一般の致命的欠陥放置」の所産。仮説の検証と肉付けが嫌であれば、プロフェッショナルQ&Aをしよう!http://www.trijp.com/approach/sfa01-2.shtml
  (2016年9月21日のTwittter)  
石原元都知事叩き「“地下コンクリート箱”(豊洲市場)が混乱の元凶だ」は黄金の法則「緻密な仮説設定→問題意識旺盛化→未知の既知化脳力入手→仮説の検証と肉付け→創造的問題解決」の否定に通じる。脱・閉塞状態がままならないセクターは心すべし。
http://www.trijp.com/persona/6-1-4-3.shtml


 提供するサービスの最終成果は当然のこととして相談者本人の努力次第のところがあります。このことを予めご了承ください。

 「新創業研究所が提供するサービスには三つの問題点がありそうなので、最終成果を得られそうにない」と思われかもしれません。克服できるでしょうか?

   必要とされる創造力にまったく自信がない ⇒ 渡辺高哉の特技にお任せください
  必要とされる脳力進化に自信がない ⇒ 多くの場合、脳力の98%は潜在したままです
  挑戦の心理的壁を乗り越えることができない ⇒ 意欲満々になるための定石があります 

お互いに秘密を守ることを前提にご相談に与らさせて頂きます。



私共が悩み事を抱えた方をとことん理解できるか否かの判断材料
一人一人の“小宇宙”を理解した対策の必要性
オウムに嵌った林郁夫は他人事ではない!




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