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共同作業には抜群の効果があります
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| Ｑ |
問題解決策を与えるのが普通のコンサルティング。問題解決策を共に創り出すのがワタナベ式問題解決へのアプローチ ── このように理解しましたが、面倒な共同作業がもたらす効果が今一ぴんと来ません。問題解決策を共に創り出すことの効用をもっと分かりやすく説明して頂けないでしょうか？
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| Ａ |
ある程度の英語力のある人がいたとします。この人物がアメリカに初めて急に行くことになったときの英会話の習得の仕方を例に採った説明が分かりやすいと思います。
この人物は転ばぬ先の杖並びに貴重な思い出に結びつく知識を予め入手したい気持ちで一杯でしょう。この知識習得の手段が英会話だったらどうなるでしょうか？
身を乗り出すようにして質疑応答を行うことでしょう。したがって、知識を習得しつつ英会話力を効率よく身につけることができるはずです。──
問題解決策の策定についても同じようなことが言えるのです。
難局から脱出したい思いで一杯の当事者にして初めて「身を乗り出して話を聞く
⇒ スポンジが水を吸い取るように知識がどんどん身につく ⇒ 当方が行う問題の体系化並びに創造的問題解決策の提起を耳目を研ぎ澄まして見聞する
⇒ 複雑な問題を解決するために必要不可欠なジグソーパズルのような思考方法を身にしみて理解する」という図式が期待できるのです。
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| Ｑ |
ワタナベ式問題解決へのアプローチが環境異変適応力を強化してくれそうなことは理解できました。だからといって、「これで大丈夫…」という気にはなれません。なぜなら、解決すべき問題の複雑化、先行きの不透明化は四つの大きな壁を生み出しているからです。
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( 壁１ ) |
目に見えないものを見抜く洞察力の必要性がひとつです。手で洗濯していたのを機械化する…といったような新成長機会に慣れてきた人間にとっては容易ならざる壁です。
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( 壁２ ) |
極論すると、森羅万象の独創的組み合わせ (業界の枠を超える独創的な組み合わせ等) を行う。この必要性がもうひとつです。所定の役割の枠内で改善・改良を積み上げることに慣れてきた人間にとってはこれも容易ならざる壁です。
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( 壁３ ) |
あちら立てれば、こちらが立たず…といった複雑な状況への対応がもうひとつの壁です。構造改革が先か、景気回復が先か…といったような問題先送り主義が生み出したつけに悩まされているのは政府だけではないのです。
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( 壁４ ) |
信念や価値観、質・量の能力、組織的あるいは制度的障害、個人的な複雑な事情──、といったような本質的な問題が最後の壁です。こういう壁があると、気持に身体がついていきません。
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この四つの壁を円滑に乗り越える方法ってあるのでしょうか？ 漂うように生きていても大丈夫だったことしか経験したことのない人間にとって、四つの壁は深刻な問題です。したがって、上記のフロー図並びにその注釈の中で取り上げてあるものと重複しても構いませんので、より納得いく説明が欲しいのです。
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| Ａ |
四つの壁があることは確かに深刻な問題ですね。でも、ワタナベ式問題解決へのアプローチを焦らずにじっくりと適用すれば、この四つの壁の乗り越えが可能になるはずです。なぜなら、この手法の特徴のひとつである、問題解決策を何度も創り直す濃縮法は3段階の効果を生み出すことを可能にするからです。
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(効果１) |
理解力の抜本的強化
当事者である貴方の固定観念の実態の認識＆再構築を早めに行うことができる。したがって、「当事者である貴方と私共のコミニュケーションが円滑に進む
⇒ 問題解決策が誤解されることなく当事者に伝わる」という図式が期待できます。
(固定観念の再構築が行われることなくコミニュケーションが行われると、話しが伝わらなかったり、誤解され放しになってしまいがちなのです。 ⇒『悪しき知覚プロセス』)
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(効果２) |
学ぶ力の抜本的強化
当事者である貴方は知的作業の生産性の飛躍的向上を楽しみながら実現できるようになる。なぜなら、私共の誘導により、当事者である貴方は下記の図式が実現できるようになるからです。
適切な問題解決策が入手できそうでできない状態になる ⇒ 適切な打開策が欲しくて欲しくてたまらなくなる状態になる
⇒ 四つの壁を乗り越えたい、と思うようになる ⇒ 必要な情報が当事者に飛び込んでくるようになる。
当事者である貴方は「創造的問題解決策を策定するために必要なのは時間だけ」…という達人に変身できるのです。(具体例 ⇒『新規事業開発のための調査・構想の達人になる秘訣』)
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(効果３)
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創造的問題解決の能力を身につけつつ当面の目的達成
納得できるまで知的作業を積み重ねることが「豊富な知識が血肉化する ＋ ひらめきが生まれやすくなる
⇒ 斬新な着眼の下でのジクソーパズル的思考を生み出す」という図式に、この図式が
質・量の能力不足、組織的あるいは制度的障害、個人的な複雑な事情を一体的に捉えて最終目標の円滑な実現を可能にする問題解決のシナリオの策定に結びつく。
のみならず、私共の助力があるとしても当事者である貴方自身の苦労が環境変化に敏感な問題解決の達人に変身する効果を生み出しているので、臨機応変性も身につくのです。
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その気になっても円滑な第一歩が踏み出せない。踏み出せても行動が長続きしない…ということが多いという実態の背景には、
問題解決策が「思考の三原則」(全体を見る／長い目で見る／根本的に考える)が適用されていない。いいかえれば、創造的統合戦略化されていないことにあることを忘れてはなりません。(反面教師 ⇒『バブルが発生した本当の理由』)
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洞察力はやり方次第で短期間に身につくものです
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| Ｑ |
問題解決策を何度も創り直す濃縮法を採用する。これを共同で行うことの素晴らしさはよく分かりました。でも、このやり方がどうして当事者の洞察力強化に結びつくのでしょうか？ 洞察力って先天的なものだ、と思うのです。したがって、そんな生易しいものではないのではないでしょうか？
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| Ａ |
事の真相を見抜けないのはどうしてなのかを考えてみてください。目に見えないある事象が発生したとしましょう。下記四つのいずれかの状態ですと、この事象を正しく洞察できなくなってしまいます。
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なんとかしなければならない。自分の考え方をなんとしてでも確かめたい…といったように問題意識が強烈である。ところが、偏狭な視野の持ち主であるために、発生した事象を誤解したり、あるいは「そんな馬鹿なことはありえない」…といった具合に否定してしまう。
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様々なことを受け止めることができる広い視野の持ち主である。しかしながら、ぼーっとしているために、発生した事象を見過ごしてしまう。
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様々なことを受け止めることができる広い視野の持ち主である。しかしながら、何かに集中していたり、思い込みが激しいために、発生した事象を見過ごしてしまう。(獲物を討ち取ることに精神を集中させると、小鳥の囀りが聞こえなくなるのと同じことのなのです)
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様々なことを受け止めることができる広い視野の持ち主である。しかも、精神状態は冷静である。しかしながら、「思考がルーティン化している ⇒ 記憶を総動員して考え抜くことがなくなっている
⇒ 脳神経細胞間の連結に偏りが生じている＆記憶の体系化が進展していない」という図式の生活になっている。 |
どうすればよいでしょうか？ 洞察力強化に自ずと結びつく上記の「効果１・２・３」を入手することです。この洞察力強化は急いで行う必要があります。なぜなら、日本人は洞察力を磨きにくい環境に超長期間置かれてきた。ところが、洞察力を必要とする環境に置かれることになったからです。
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洞察力を磨きにくい環境に超長期間置かれてきたとする根拠は何か？ ── 「模倣や小さな改善で事足りる ⇒ 枠内思考を促進する必要がある ⇒ 減点主義が社会全体に横行することとなった
⇒ 横並び至上主義が社会全体に根づいてしまった」という図式の下に置かれ続けてきたからです。(横並びでＯＫであれば、事象洞察の必要性は生まれようがないのです)
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● |
洞察力を必要とする環境に置かれることになったとする根拠は何か？ ── 「グローバリゼーションと情報化が同時に進展している ⇒ 一つ一つの事象に関わる人が急増している＋
新しい革新的な技術がどんどん生まれる ⇒ 環境の不透明度が増す一方である」「先進国の工業化が限界に達した ⇒ ほぼ一直線での成長が困難になった ⇒ 本人ですら明示しにくい個性的な需要が続出しつつある」という二つの図式の下に置かれることになったからです。
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染み付いた判断基準・習慣・既得権益という“巨大な壁”の乗り越えは可能です |
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| Ｑ |
濃縮法による問題解決策の策定が洞察力の強化を可能にすることは理解できました。でも、事の深層 (真相) を見抜けるように洞察力が強化されることが行動力に結びつくとは限りません。「あの時にやっとけばよかったなあ」と思うことがすごく多いのです。積極性をもっと身につけなければならない、と思っています。臆病虫って、ワタナベ式問題解決へのアプローチを適用すれば退治できるのでしょうか？
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| Ａ |
こうすれば良いと分かっていても身体が付いていけないのはどうしてなのか…を考えてみてください。過去の延長線上を歩む生活したことがない
⇒ 慣れ親しんだ世界だけを経験することになる ⇒ 未知の世界に身を置くことを本能的に避ける──、という図式ができあがっているからなのです。
転職経験のある人間は新しい職場に飛び込むとにそれほど抵抗を感じません。ところが、転職経験がない人間は新しい職場に就くことを嫌がって、大きなチャンスを逸してしまうのと同じことなのです。
ここにワタナベ式問題解決へのアプローチが威力を発揮する余地が大いにあるのです。なぜなら、この手法の適用は二つの効果を生み出すことに結びつくからです。
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(効果１) |
マンネリの打破
当事者である貴方は私共からはっとするような問題解決の視点が提示され、カルチャー・ショックを受けて、「こういう見方もあるんだなあ」「狭い殻に閉じこもりすぎていた」と心から反省するように必ずなります。
このようにマンネリが打破されたからといって、新しい行動が開始されるとは限りません。これまでずーっと採用し続けてきた独自の判断基準の壁が待ち受けているのです。
製品・サービスの販売や態度を変えるための説得がぎりぎりの段階で失敗してしまうのは、この壁を乗り越えることができないからなのです。
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(効果２) |
信念の再構築
当事者である貴方の判断基準を見抜き、再構築に成功するなんてことはできるものではない、と思われることでしょう。でも、大丈夫です。なぜなら、2段階にわたる成果を挙げることができるからです。
(第一段階目の成果) 接触を繰り返すことによって当事者である貴方の判断基準を見抜くことができる
一度会っただけ、しかも当たり障りのない会話を交わすのみ…では相手の価値基準を見抜くことはできません。ところが、ワタナベ式問題解決アプローチはこの逆なのです。
(第二段階目の成果) 当事者である貴方が再構築された判断基準に納得する
貴方の判断基準を見抜くことによって、「貴方の判断基準が確立されるに至った環境を明らかにする
⇒ 今もこの環境に置かれているかどうかを評価する ⇒ 貴方はどんな環境に置かれているか、置かれるであろうかを明らかにする
⇒ 新しい環境のあるべき判断基準を創る」というプロセスを踏むことができるようになるのです。
(この手法の詳細 ⇒『ポジショニングⅠ、ポジショニングⅡ、再ポジショニング』)
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チャレンジの必要性も可能性もある。にもかかわらず、現状維持志向をしがちである日本人一般の行動にはそれ相応の理由があるのです。そして、この理由に即した対策を講じさえすれば、立ち往生や閉塞状態からの脱出・躍進に結びつく、羽ばたきが可能になるのです。
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| Ｑ |
人間には最小の努力で最大の効果を得たい…という本能があります。なぜなら、やらなくてはならないこと、やりたいことが沢山ある。ところが、時間・資金等の資源には限りがあるからです。したがって、未経験なるが故に成功の保障が得られにくい挑戦的行動は採りにくいものです。
守旧派の行動にはそれなりの合理性がある…と思うのです。ワタナベ式問題解決アプローチはこの点についてどのように配慮していますか？
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| Ａ |
染み付いた習慣にしたがう行動を採ることは心地よく築き上げた地盤を大事にすることに結びつく…というメリットがある。これは不安に満ちた世の中にあって大事なことである。一方、挑戦的行動が成功に結びつくとは限らない。このことをどう考えるのか？
── 今の質問はこのように理解しました。
過去の行動や折角得たものを全て否定しなければならないのであれば、質問の背景にある危惧の念はあって然るべきです。しかしながら、私共が提唱し、実践しているのは過去や今あるものを生かしつつ所期の目的を達成するやり方なのです。そして、新創業研究所はこのような考え方で運営しています。(詳しくは ⇒『新創業研究所の理念』)
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イノベーション・パワーは注入できるものなのです |
| Ｑ |
ワタナベ式問題解決アプローチが染み付いた判断基準・習慣・既得権益という“巨大な壁”の乗り越えを可能にすることは理解できました。でも、開始された新しい行動が長続きするとは限りません。周囲の人々が協力してくれないと前に進まないことが多いのです。
洞察力並びに森羅万象の独創的組み合わせを行う能力を駆使した結果を周囲の人々に納得させることができるかどうかに不安があります。実績主義、横並びに慣れ親しんできた人々は体感できないことを信用しないところがあることを忘れないで欲しいのです。どうしたらよいでしょうか？
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| Ａ |
迷いながらのよろよろした行動であれば、確かにそうでしょう。なぜなら、「集中力に欠ける
⇒ “球際に弱い”行動となる ⇒ チャンスを間一髪で掴み取れない ⇒ 周囲の人々から見くびられてしまう」という図式になってしまうからです。
ところが、「なんとかしなければ…」と思い悩む。「よしこれだ。なんとしでもやり遂げよう」と思い込む。
── こういうプロセスを経ますと、二つの効果が生まれるのです。
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チャンスのゲットに必要不可欠な環境を形成できる。
人間は快楽を求めて苦痛を避ける行動を採りがちです。ここから好感を持たれる人
(他人の協力を得られやすい人) と嫌われる人 (他人の協力を得られにくい人)
の違いが生まれます。
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○ |
好感を持たれる人 (他人の協力を得られやすい人) ── 環境変化を自分に有利になるように解釈できるので、どんな環境でも楽しめる。
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○ |
嫌われる人 (他人の協力を得られにくい人) ── 環境変化を自分に有利になるように解釈できないので、どんな環境でも悲観的になる。
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「なんとかしなければ…」と思い悩む。「よしこれだ。なんとしでもやり遂げよう」と思い込む。
── こういうプロセスを経ますと、環境変化を自分に有利になるように解釈できるようになり、他人の協力を得られやすくなるものなのです。やる気がプラス思考を生み出すのです。
環境変化を自分に有利になるように解釈できる…ということは、チャンスを洞察しやすいことにも結びつきます。
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チャンスのゲット確率を飛躍的に高めることができる。
認識したチャンスを確実にゲットするためには、“球際に強い”行動が必要不可欠です。なぜなら、成功と失敗は紙一重の差であることが多いからです。
「なんとかしなければ…」と思い悩む。「よしこれだ。なんとしでもやり遂げよう」と思い込む。
── こういうプロセスを経ますと、大脳生理学の教訓にもありますように、手足が障害を乗り越えてでも目標に向かって自然に動くようになるものなのです。
ですから、成功実績を創って、周囲の人々を引っ張っていくことができるのではないでしょうか。人間集団、特に日本の場合は、独創的なことを成し遂げるためには、「フロントランナーが成功する ⇒ 先を読める人が追従する ⇒ その他大勢が次々と追従する」という図式が必要であることを忘れてはなりません。
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上記「二つの効果」を念頭に置いて、ワタナベ式問題解決へのアプローチを再認識してください。「なるほど、よく分かった」となるはずです。
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景気回復の隠し技が手の届くところにあります |
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| Ｑ |
日本経済の再生を急ぎたいのであれば、ワタナベ式問題解決へのアプローチの適用を産業界に普及させなければならない。このように主張したいのでしょうが、この主張に待ったをかけたい、と思います。
2002年度の日本経済資金フローは次のようになっていました。日銀からマネタリー・ベースで15.5兆円が市中銀行に供給されていた。ところが、法人から23兆円、株式市場から7兆円が市中銀行に還流、市中銀行から個人への貸し出しが3兆円となっていたのです。
どうしてこうなってしまったのでしょうか？ 不良債権の加速処理を通じての銀行の締め付けが二つのことに結びついたからなのです。
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経営基盤強化策として巨額増資の道を選んだ銀行の強い要請を受ける形で資金が産業界から銀行に逆流した。 |
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金融庁の審査に表面的にパスしようとすることだけを考えた銀行の貸し渋りや貸し剥しが横行した。 |
日銀の金融緩和政策は効果を発揮できず、資金パイプが詰まってしまったのです。したがって、不良債権の加速処理を止めさえすれば、上記二つの現象はなくなり、産業界は活性化するのではないでしょうか？
ワタナベ式問題解決へのアプローチのような面倒なことを適用する必要はないのではないでしょうか？
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Ａ
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現象だけを捉えれば、おっしゃる通りでしょう。でも、よくよく考えますと、根本的な原因は別なところにあることに気付くはずです。なぜなら、産業界と銀行業界の両方に次のような図式が実現されているからなのです。
(産業界) 産業界が新しい社会的な価値を創造できるような魅力的な事業を起こせない
⇒ 産業界は攻めではなく守りの経営を行うために銀行借入の返済に熱心になるしかない。そして、この一環としてメインバンクの増資要請に応じることになった。
(銀行界) 銀行界が上記のような事業を発掘・育てることができない ⇒ 有担保融資の姿勢を大きく崩すことができない
⇒ 資産デフレの下では銀行の貸し渋りや貸し剥しが進まざるを得ない。
日本経済成功の原動力となっていたビジネス・モデルが醸成してきた「構想力・独創力の大幅不足」
(判断力と構想力・独創力は裏腹の関係です) が日銀の金融緩和政策の効果を殺いでしまったのです。だからこその、前述してきたような効用を持つワタナベ式問題解決へのアプローチ適用の必要性があると、ご理解ください。
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今必要なのは偉大な素人 (総合的創造的脳力の持ち主) です |
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| Ｑ |
よく分かりました。でも、まだすっきりしません。なぜなら、「仕事や生活を共にしない人間が当事者の複雑な内情を理解できるのであろうか」という不安、「知恵や情報のつまみ食いに慣れ親しんだ者にとってワタナベ式のような方法はまどろこしすぎる。結論だけを提起して貰えないだろうか」という不満が拭いきれないからです。── この不安と不満を完全に払拭して頂けないでしょうか？
改革を成功に導く方法を知りたいのです。
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| Ａ |
どうしたらよいのか…が分からない。何をやっても巧くいかない。── このような状態に陥っている地方自治体・企業・個人が少なくありません。このような時に必要なのが組織運営のあり方や人生のあり方の再構築です。ところがこの再構築を成功させるのは至難の業です。なぜなら、インサイダーの限界並びにアウトサイダーの限界にぶつかってしまうからです。
(インサイダーの限界) 「なぜ巧くいっているのか？」「なぜ巧くいかないのか？」という分析を行い続けるが故に培える、異なった環境別の問題解決の能力が大幅に不足する場合がほとんどである。(過去の延長線上を歩むなり突っ走るやり方が通用する場合にのみ経験主義が通用するのです)
特定分野にどっぷり浸かれば浸かるほど“知りすぎのリスク”(固定観念ができあがることの罠)＆“知らなすぎのリスク”(人脈や情報ゾーンが偏ることの罠)が発生しがちである。── これが経験主義の限界なのです。
再建が一向に進まなかったダイエー、ジリ貧路線から相変わらず未脱出のままだった世界のマクドナルド、性格無知に起因する悲劇…等など、多くの企業や個人の苦難の背景には、上記二つのリスクがある、と断言できそうです。
世の中を幅広く学問することを軽視する風潮に起因する「思考の三原則(全体を見る／長い目で見る／根本的に考える)」適用力の不足があると、上記二つのリスクは歴史的な誤りになってしまいます。この典型例は日本が悲惨なアジア太平洋戦争敗北を喫した背景にある次の図式です。
(世界情勢に疎い状態が続いていた ⇒ 総力戦の成否は空軍力によって決するようになったことに気づくのが遅れてしまった ⇒ 来る大戦の決め手となることを願って戦艦大和などの建造と要員の養成が着々と進められた ＋ 空軍は独立した存在ではなく陸軍と海軍の補完機能として相変わらず位置づけられたままであった)
＋ 空軍力が大戦成否の鍵であることに気づいても実績・人間関係重視主義や支配的な“空気”に従う体質がその気づきをはねのけてしまった ⇒ 少ない国費の最適配分が行われないために日米の空軍力に絶望的な差が生じてしまった。
日露戦争の奇跡的な勝利を導いた日本軍が上記のようなだらしのない結末を招いた背景には次の図式があったことを認識しなければなりません。
日本的集団主義の影響を強く受けている ⇒ 問題の先送り、もたれあい、小手先主義が根付く ⇒ 臨機応変力が鍛えられない ⇒ 予想外の変化や異俗を極度に嫌う ⇒ 賞味期限が切れていても長期に亘って安定的に機能してきた枠組みや考え方にしがみつきがちとなる
⇒ 様変わりした環境に適応するために必要である、斬新な着眼の持ち主によるポジショニング手法の適用とは無縁になってしまう。いいかえれば、『斬新な着眼なくしては活路が開拓できにくい時代になった』ことに気づきようがない。
上記の図式が示している日本の悪しき体質は今も色濃く残っています。日本の改革が遅々として進まないこと、リスクマネジメント能力ゼロを露呈した福島第一原発の大惨事、改革しないことを社内で約束している社長が数多く存在すること…がそうです。（関連記事
⇒ 『複雑な事情が災いして円滑な第一歩が踏み出せない ／ 新時代が要求するブレークスルー発想を行わず「枠内思考」に留まってしまう日本のエリートの実態 ／日本人の特徴』） |
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このような状態の放置は「老害発生の仕組みからの脱出を困難にし、世の中を支配するロジックの変化に適応できないことに結びついているのです。このことが業績不振を続ける日本企業を多くする一方において韓国のサムソン一社で稼ぎ出す利益は日本の家電業界全体の約３倍に達している…といったような現象を生み出しているのです。
更に驚くべきことがあります。このサムソンにソニーの技術者約500人が転職しているそうです。この背景にはソニーの技術者の二つの危機意識があったことが推測できます。
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秀でた技術であっても世の中を支配するロジックの変化に適応しないと生かされない。（関連記事 ⇒ 『ビジネス・モデルが再構築できていない』） |
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脳力・能力は実践で鍛えぬく必要があるので、生かされない技術は陳腐化の運命を辿ることになる。 |
(関連記事 ⇒ 『「思考の三原則」(全体を見る／長い目で見る／根本的に考える)を適用できる偉大な素人を勇気を持って中枢に登用しないことが日本没落を招いている ／ 』)
(アウトサイダーの限界) よそ者が自分の命運を握る立場に立とうとすると、誰しもが強く反発するのはどうしてなのでしょうか？ よそ者は自分の価値観・習慣・特殊事情を知らない。いいかえれば、「生存の拡大」と「恒常性の維持」という人間の二大本能の満たし方を知らない、と思われるからなのです。
アウトサイダーの登用が効果を発揮するのは容易ではないのです。
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![[TRI] Total Renovation Institute](setsuko/tri250x86.gif)
