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社会的大問題はビジネスチャンスを提供してくれる

大型事業の独創的着眼方法
― ビッグ・チャンスを狙う時代になったことを認識しよう! ―

2017.11.15更新 (2003.9.10新規作成)

「スモール・チャンスよサヨナラ、ビッグ・チャンスよコンニチワ」の時代になった

(理由1) 小さな隙間市場の妙味が薄れてきた

 隙間市場の発見・創造は高付加価値経営の実現に結びつくはずです。ところが、下記の図式にはまりがちとなっています。

日本人が過剰同調圧力の下に置かれている理由と影響
 日本的集団主義にどっぷり浸かって生きてきた ⇒ 価値観の多様化時代を逞しく生きる自我が鍛えられていない ⇒ 価値観が多様化してきたために自分が他人からどう思われるかについてすごく不安になるようになった ⇒ 過剰同調せざるを得なくなっている ⇒ 多くの人が「新成長機会は小さな隙間にある」を謳い文句にするようになった ⇒ 誰も彼もがちまちました隙間市場を狙うようになった

 ⇒ 秘めた(潜在)事実・チャンス発見の秘訣とは無縁になった ⇒ ビッグ・チャンスを狙いようがない ⇒ 隙間市場がどんどん小さくなった ⇒ 掴み取った隙間市場の寿命がどんどん短縮化している。(参考資料 ⇒ 『過剰同調を煽るマスコミに用心しよう!』)

 売れ筋を追うのではなく、日本的集団主義から脱却して車種の大胆な削減を行う等、過去を大胆に見直して異変待ち受けをすることなくして未来はないのです。

 このような産業界の限界があるから次のようなことが社会学者の間で語られるのでしょう : ルソーの「能力に応じて配分せよ」も駄目、マルクスの「努力に応じて配分せよ」も駄目。そこでアメリカを中心に台頭したこの二つの折衷も限界に達してしまった。社会が成熟化したために努力しても報われなくなってしまったからです。

(理由2) 大きな隙間市場が放置されている

 小さな隙間市場の妙味が薄れてきた一方において大きな隙間市場がほぼ手つかずの状態になっています。世の中の全体を見て知恵に満ちた総合的対策を考え出す人が少なくなる一方だからです。どうしてこうなってしまっているのでしょうか? 二つの図式が合体してしまったからです。

図式1 特定の集団内だけで生きることができた ⇒ 情緒一体感重視の習慣が染みついた ⇒ 大事がコンセンサスやなし崩し方式により決定されてきた ⇒ 様々な意見を糾合する独創的構想力(知的アクロバット力)は育ちようがなかった。

図式2 グローバル化・情報化・社会の成熟化が進む一方である ⇒ 世界中の人々のネットワークが進む一方である ⇒ 世界中の人々の相互依存が進む一方である ⇒ 世界中の人々はお互いに得意分野を極めようとするようになっていく。

 多くの人々が夢中になって努力を重ねているうちに手つかずのビッグチャンスが深く深く潜在しているにしても取り残されているような状態になっているのです。これが大きな原因となって「日本のGDPは世界3位。しかし、一人当りは26位」(2015年度)になっている、と理解すべきでしょう。

(理由3) 世界秩序の変化は巨大な新成長機会発掘のチャンスを与えてくれる

 イギリスのEU離脱企図の背景には「大きな成長が見込めるのはEUではなく、アジア太平洋になった。だったらEU加盟国なるが故の足枷を外して独自の判断でアジア太平洋に積極的に進出したい」という損得勘定がある筈です。これが事実であれば、

 イギリスはアジア太平洋インド、ASEAN等への大挙進出を狙って、日英租税条約や三角合併を活用して日本への直接投資を拡大することでしょう。

 世界秩序の変化が生み出すだろう巨大な新成長機会発掘のチャンスは上記したことだけに留まらないでしょう。日露共同の北方領土開発は日本に有利な形で行われる可能性があります。

 クリミア半島のロシア領土化、ウクライナの分割企図。一方において北方領土問題は棚上げ。この状態の放置は──────

 「日本とインドはロシアの石化燃料渇望」「インドとロシアは日本の工業技術渇望」「日本はインドとロシアの核抑止力・巨大市場渇望」という関係性を活用した「日印露の関係緊密化」という壮大な可能性を封じ込めてしまうからです。



事業成功の鍵は専門家を初め日本人に潜在しがちな弱点の克服

 「技術立国日本」 ── これだけではますます通用しなくなります。なぜなら、四つの環境激変が生じつつあるからです。

アメリカに引き離されただけではなく、開発途上国に追いつかれようとしている日本経済は先進国の座から滑り落ちる危険性が大である。

(移ろい易いニーズへの対応が必要になってきた ⇒ バッチ処理が通用しにくくなってきた) +(「カイゼン」の積み重ねでは経済のパイを拡大させることが困難になってきた ⇒ 特定の分野の専門家をプールする伝統的な企業経営が通用しにくくなった。

Web2.0の世界が実現する ⇒ 短期間で高度の専門家になる人が輩出される ⇒ 知識が豊かであるだけでは勝ち目がなくなる──、という図式が現実化してきた。

    深く潜在している新成長機会の継続的発掘の秘訣を身に着ける。のみならず、イノベーションのロジック注入が必要不可欠になった。


「地道な調査よサヨナラ、巨視眼に裏打ちされたひらめきよコンニチワ」の時代になった

 ビジネス・チャンスを発見するための調査が良く行われますが、闇雲の活動は駄目です。ビッグ・チャンスの場合は特にそうです。なぜなら、「こういうチャンスがありそうだ」という直感が先にないと樹海をさ迷ったままの結果を生み出してしまうからです。そうならないためには、下記の手順を踏まなければなりません。

 プロフェッショナルと濃密なQ&Aを行う ⇒ ビジネス・チャンスを直感する ⇒ 直感を検証・肉付けするために調査する ⇒ 調査結果を論理構成する。

 「調査結果を論理構成するってどういうことなのか?」という質問が出ることでしょう。この質問に答える形になっているのが農業問題を取り上げた下記のチャートです。



渡辺高哉著『勝ち組メーカーに学ぶサービス事業戦略』(PHP研究所)の57頁より抜粋

 大型事業の独創的構想(例)

  2016年9月9日のTwittter
日露相互利益「露超大国化の鍵は極東開発+(対露経済制裁→露の外資導入困難)+(日銀の異次元金融緩和+資金需要不足→資本流失へ)→大型対露円借款→中国依存小で極東開発進展→露の外交自由度増→日の対中国外交力強化+日本経済浮上」機会到来。
http://www.trijp.com/index04.shtml
 (プーチン大統領は「極東・シベリアを世界で最も強力な食糧供給地域にし、難民まで含めた大量の移民を受け入れ、広大な新市場を提供する」という将来構想をぶち上げているそうですが、この実現性は高いと考えるべきでしょう。なぜなら、極東・シベリアは「温暖化が進み、シベリア鉄道以南の土地が耕作適地に生まれ変わりつつある/経済成長の遅れで未開拓地はいくらでもある/借金が少なく天然資源が豊富である」という好条件を兼ね備えているからです)

 ビジネス・チャンスを逸早く発見するためには未知の既知化脳力を鍛えて、「こういうチャンスがありそうだ。なんとしてでも確認しよう!」という強烈な問題意識を持って環境変化を複眼で分析しなければなりません。そうすることによって、「秘めた点を発見する ⇒ 発見した点と点を結んで点にする ⇒ 線と線を結んで面にする」という知的アクロバットが可能になります。

 (参考資料 ⇒ 『公開情報活用例戦後最大の謎「三億円事件」の総合的創造的考察未知の既知化脳力を駆使した知的アクロバットが複雑問題の創造的解決を可能にする』)

巨視眼に裏打ちされたひらめきは斬新なビジネスモデルをも生み出します

 新技術の市場独占期間が短くなりました。したがって、R&D投資を拡大しても業績がそれに応じて伸びないことが明確になりました。情報化とグローバル化がキャッチアップを容易にすることに結びついているからです。それではどうしたらよいのでしょうか? ひとつの行き方は模倣の困難化に結びつく、様々な特徴を組み合わせたビジネス・モデルで勝負することです。この典型が一世を風靡した下記のユニクロ(ファースト・リティリング)です。

  (2016年7月29日のTwittter)  
北村森氏「どうでもいいモノは売れない時代に入った」は、「市場成熟→小さな隙間商品続出→市場満杯」故だ。創造的衆知結集「総合的創造的脳力者登用→目から鱗が落ちる会議→様々な事象洞察→ジグソーパズル思考大きな隙間市場開発」を実現しよう!
http://www.trijp.com/index02.shtml

   2016年9月3日のTwittter
出口が見えない閉塞状態は「(ニューフロンティアの限界→ストアカバレジ拡大の限界)+(新技術の不足→インストアカバレジ拡大の限界)→経済低迷」故。一方、手つかずの複合融合型事業開発機会が待っている。学問力・発想力を身につけるのを急ごう!http://www.trijp.com/socioproblem-agro.shtml

   2014年6月19日のTwittter
水野和夫著『資本主義の終焉と歴史的危機』は「社会全体の便利化→試行錯誤的思考の不要化→鋭い直観回路の入手困難化→深く潜在した新成長機会発掘の困難化→総じて成長の限界」を見落としていそうだ。大型事業の独創的着眼方法を急いで身に着けよう!
→http://www.trijp.com/socioproblem-agro.shtml

渡辺高哉著『勝ち組メーカーに学ぶサービス事業戦略』(PHP研究所)の197頁より抜粋

 大型事業の開発は社長力抜本的強化プロジェクトの中で行うことを強く勧めます。社長固有の英断が期待でき、個人や小人数チームの限界乗越えが可能になるからです。




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