チャンス・新成長機会の掴み方 ── 創造的問題解決

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コンサルタントの選定・登用の巧いやり方

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― ウルトラ・ナレッジマネジメントの勧め ―

2001．12．19新規掲載（2017．6．3更新）

一般企業がコンサルティング事業に乗り出すことが必要になりました

　成長の限界は企業の独立的な存続の困難化に結びつく時代になりました。ところが、過去の延長線上には新成長機会を見出すことが困難になりました。そこで、企業は画期的な技術開発を担うR&D (研究開発) 部門に熱い視線を注ぎ続けました。

　ところが、右記の「The Economist January 21st 2006」の『A survey of company』8頁の図表が示すように、R&D投資を拡大しても業績がそれに応じて伸びないことが明確になりました。

　画期的な技術の開発が困難になったというわけではありません。「グローバリゼーションと情報化が進展している ⇒ 画期的な新技術であっても競合企業が容易にキャッチアップする ⇒ 巨額の投資を必要するR&Dの採算性が悪化する」という図式が待ち受けているからなのです。

　それでは企業はどうしたらよいのでしょうか？新創業研究所の2000年頃からの主張である「企業が新成長機会を掴み取るためにはコンサルティングを核弾頭とする事業展開をしなければならない」にしたがった行動を採らなければならないのです。

　上記の主張に対して「コンサルティングのようなサービス・ビジネスによってでは大勢の社員を養うことができない」という反論があるかもしれません。この反論は正しいでしょうか？「否」です。主な理由は三つあります。

			(理由１)	コンサルティングが事業全体の先導役になる　⇒『ＩＢＭのビジネスモデル』＆『商品開発を成功させる秘訣』
			(理由２)	コンサルティングの潜在需要は巨大である　⇒『大変容時代が新しいサービス需要を創り出す』
			(理由３)	サービス化は基盤事業強化の延長線上にある　⇒『サービス事業進出に結びつく製造業強化策の全体構造』

　時代は「利益のための経営計画」から「成長のための経営計画」への転換を強く求めています。問題は成熟時代にどうやって企業成長を実現させるかです。上記の理由1・2・3を読むことにより、「企業成長の核弾頭役はコンサルティング事業である」という結論に達することでしょう。

　上記の考え方を適用できない業種はないと考えるべきでしょう。工業用ガス製造という平凡で成熟してきっている業界に所属しながら事業のサービス化により売り上げと利益の両方とも二桁の伸びを続けている。こういう企業ですら存在しているからです。この企業の名はAir Liquideです。同社は「単なるガス供給企業」から「エネルギー・サービス提供企業」に転じることによって成長力を入手したのです。

　但し、コンサルティングのようなサービス・ビジネスが異変待ち受け経営を可能にする先見力強化に結びつける工夫を凝らすことを忘れてはなりません。なぜなら、悪化しているR&D投資の効率はこの先見力次第でいくらでも良くなるからです。

問題は大幅に不足しているノウハウをどのように補完するかです。

大幅不足のノウハウを補完する方法がウルトラ・ナレッジマネジメントです

　 ──下記フロー図のサービスは製品のコンサルティングセールス等を指します──