 |
戦うのに有利な場面を設定する。これが戦略である |
|
槍の名手である道場主が一刀流の名人の道場破りを目的とする挑戦を受けました。この道場主はどのように戦うべきでしょうか？
さっと戸外に飛び出さなければなりません。なぜなら、狭い道場の中では槍は刀よりも戦いにくいからです。
置かれている環境の下での彼我の相対比較を行い、戦うのに有利な場面を設定する。これが戦略です。
このことを企業経営の世界に置き換えて表現しますと、「三つの条件を備えた隙間市場参入型のコンセプトを開発する」となります。
|
|
 |
新創業の理念を踏まえている。
|
|
|
 |
強力なライバルが参入しにくい。
|
|
|
 |
将来メインになる。
|
業界下から２位であった松井証券によるインターネット・ブローキング市場への参入が好い例です。同社の決断の背景には、「株式を売り込まれることを嫌う客が増えている」「大手の証券会社は強力なセールス陣の存在が武器であるが故にインターネット・ブローキング市場に参入しにくい」ということがあったことを忘れてはならないのです。
以上の説明から明らかなように、戦うのに有利な場面を設定するためには、斬新な着眼を持たなければなりません。ところが、ひとつの世界にどっぷり漬かり続けますと、どんなに優秀な人物であっても、下記図式の罠に嵌ってしまいがちなのです。
固定観念が醸成される ⇒ 斬新な着眼を持つことが困難になる ⇒ 間違ったとんでもない問題解決策を講じてしまう。(図式)
|
|
|
|
|
|
複雑な事情が災いして円滑な第一歩が踏み出せない |
|
企業経営の現場は複雑ですので、適切な事業コンセプトを開発できても、四つの壁が立ちはだかりますと、「やるべきことは分かっているのだが・・・・・」という心境に陥り、円滑な第一歩が踏み出せません。踏み出せたとしても、中途半端な行動になりがちです。このことは個人的な問題にも当てはまります。
(第１の壁) 闇夜の中に石を投ずるような決断を迫られ、しかも、後戻りできないかもしれない。なし崩し的に物事を決定するのとは大違いである
── このように思えて身がすくんでしまう。(過去の経験則が使えない。後戻りできそうにない。その上、見知らぬ人々と付き合わなければならない…と思われる新天地での生活や仕事等)
(第２の壁) 日常的な生活や仕事とは無縁なので、行動を開始しにくい。( 新しい能力を培うことの必要性は痛感する。しかし、新しい行動を採ると、今までの生活や仕事が疎かになりかねない」等
)
(第３の壁) 不足経営資源の調達に不安がある状況に置かれている。(「画期的な新技術が続々と登場する時代がやってきた
⇒ 事業コンセプト具現化に必要な技術開発の逡巡」等)
(第４の壁) 「あちらを立てればこちらが立たず…」といったような状況に置かれている。(
「競争は熾烈、経営資源のゆとりはない。しかし、現在の事業を伸ばしたい」「競争力強化のためにコストダウンを実現したい。だが、リストラは避けたい」「新しい行動は自分に利益をもたらす。ところが、大事な関係者の利益を損なってしまいかねない」等)
自分の性格と由来を認識する ⇒ 性格に振り回されそうになることに気がつくようになる ⇒ 現実直視力の強化が進む ⇒ 臨機応変力の強化が進む ⇒ 四つの壁を乗り越える力の強化が進む──、という図式の実現が必要なのです。
|
|
|
|
戦略はシナリオ化して初めて円滑に実行できる |
|
「新創業の理念を踏まえている。強力なライバルが参入しにくい。将来メインになる──、という三つの条件を備えた行動目標を設定できた。にもかかわらず、上記した第１・２・３・４の壁のようなものが目標へ向けて行動を躊躇させる場合は、２段階の作業を行うことをお勧めします。
 |
(ステップ１の作業) 行動目標と現状との間にあるギャップを体系的に認識する |
上記「四つの壁」の個々の仕組みを明らかにする。その上で、「四つの壁」個々の仕組みをばらばらではなく体系的に把握する
⇒ 予測制御効果を手に入れる──、という図式を実現させることが目的なのです。
(壁は現象だけを認識すると、「うわーっ、大変だ！」となります。ところが、壁全体の仕組みの構造を認識すると、「なんだ、そういうことなのか…」となることが期待できるのです。例えて言えば、かくかくしかじかだからこういう行動をする…ということが分かれば、強面の人であっても付き合いやすくなる。これと同じことなのです)
予測制御効果だけではすまない場合は、後述の(ステップ２の作業)でそれぞれの壁を乗り越えるための対策を講じます。
|
(ステップ２の作業) ステップ１で認識されたギャップを合理的に埋めるアクションプランを策定する |
前述の「複雑な事情が災いして円滑な第一歩が踏み出せない」で指摘した第１・２・３・４の壁を埋めるためにはそれ相応の心得があります。
●日本人にとって一番厄介な「第１の壁」はどうやって埋めるのか？
日本人にとって一番厄介な第１の壁を乗り越えるために威力を発揮するのは、最終目標を念頭に置いた行動を無理なく積み重ねていく、下記のようなシナリオに基づく行動を採ることです。
経営システムの変革を通じて戦略的に必要不可欠な能力を先行投資してとりこむ
⇒ 実績に基く信頼関係を武器に活用して、戦略的に必要不可欠な能力をとりこむために現有市場を深耕する
⇒ 新天地に身を投じる。(具体例 ⇒『鮮やかな変身を遂げるための三つの方法』)
しかしながら、上記のようなシナリオの策定が事の成就に必ず結びつくとは限りません。事の成就に確実に結びつけたいのであれば、下記の図式実現が必要になります。
当事者が「なんとしてでもやり遂げたい」と心の奥底から思い込む ⇒ 混沌状態に追い込まれる変化を受け入れる
⇒ 不退転の姿勢で自らを変革させつつチャレンジする。
大事を成し遂げるためには、適切な問題解決策を入手するだけでは駄目なのです。智恵と勇気も併せて入手しなければならないのです。ここに「ワタナベ式問題解決へのアプローチ」の意義があるのです。
但し、組織的協力が必要な場合は上記したことだけではなく、絶対的権力を握っている社長のような大物がベンチャー精神旺盛な人物に向かって「どんな協力も惜しまないから君のやりたいようにやってくれ！」というような環境が必要になります。
●「第２・３・４の壁」はどうやって埋めるのか？
第２・第３・第４の壁は三つの考え方で埋めると巧く行きます。
|
|
|
波及効果と成長性の高い投資案件への投資を優先させる。(例：モノとサービスの融合を必要とするエレクトロニクス機器メーカーにおける圧倒的なインターネット上での顧客獲得力、未来進行形の取り扱い製品の納期とコスト上の競争力強化に結びつくロジスティックス力等)
|
|
|
|
投資して入手する能力の陳腐化を考える必要性が低い場合は、到達目標 (ビジョン) 実現に結びつく新規事業・新製品 (サービス) の開発を心がける。(具体例 ⇒『成長分野に成功裏に進出する秘訣』)
|
|
|
|
情報収集や意思疎通のためにインターネットを駆使する等のように新規行動を日常生活の中に織り込む。
|
|
やらなくてはらないことは分かっているのだが、第一歩が踏み出せない。踏み出せたとしても、中途半端な行動になりがち…という状態に陥ってしまう背景には三つのことがあるのです。
|
|
|
「部分最適と全体最適の一体化」「短期最適と長期最適の一体化」に配慮したアクション・プランがない。
|
|
|
|
組織全体を動かさなければならないにもかかわらず、組織の最高権力者の全面的なバックアップが得られてない。
|
|
|
|
前途に横たわる難関を突破するために必要不可欠な智恵と勇気が当事者(達)に身についていない。 |
|
|
多くの日本人が挑戦的な行動をつい避けてしまうのはどうしてなのでしょうか？ 「日本的集団主義にどっぷり浸かって生きてきた ⇒ 融通無碍の習慣が染み付いてしまった ⇒ 自分の心中や周囲の人々に軋轢が生じるようなことはしたくないと思っている」という図式にはまってしまっているからなのです。ここに、軋轢最小化に結びつく、上記のようなシナリオの必要性があるのです。
|
|
|
|
弱者連合を強者連合に大化けさせるのが適切な戦略である |
|
色々なことをやっているが、すべてが中途半端。そして、事業全体が弱者連合になってしまっているので、競争に勝てない。必要な利益が出ない──、という状態に陥っている企業にまず必要なのは、上記したような創造性豊かな戦略シナリオを策定することです。この策定効果は建築物に例えて見ると分かりやすいでしょう。
一流の建築物は斬新な部材や素材のみで構成されているでしょうか？ 「否」です。ほとんどがありふれたものです。にもかかわらず、思わず息を呑むような存在になっているのはどうしてなのでしょうか？
斬新な設計図の下に斬新な部材や素材が一部使われているからなのです。
上記したことと同じようなことが企業経営においても言えます。米国のＩＢＭがハード並びにコンピューター・ソフトウェア部門の活性化に成功した背景に、ＩＴを駆使して顧客企業の経営問題を創造的に解決する事業戦略を打ち出し、抜本的に強化した経営コンサルティング部隊を核弾頭役に用いた等が好い例です。
焦点を絞った波及性と成長性の高い先行投資を行うことを前提とする創造的統合戦略の策定は弱者連合を強者連合は大化けさせることに結びつくことを忘れてはならないのです。したがって、
「競争の激化 ＋ 構想力・独創力の不足 ⇒ 短絡的な分社化あるいは事業内容のスリム化…」という図式の行動は将来利益の放棄に結びつきかねないことを認識しなければなりません。部分最適、短期最適のみの思考は長期繁栄の敵になることがほとんどであることを肝に銘じなければならないのです。
|
|
|
|
|
|
戦略シナリオ策定はチャンスに強い企業体質をつくる |
|
戦略シナリオの策定は他人任せにすることなく、当事者が主体的にかかわることをお勧めします。なぜなら、そうすることによって、二つの副次効果を入手できるようになるからです。
(副次効果１) 臨機応変の適切な行動が可能になる
大事を成し遂げようとする時に、漠然と事に対処しようとしますと、迅速な行動を採れず、しかも盲点だらけとなってしまいます。そうならないためには、緻密な計画に基づくシミュレーションをしておく必要があります。実はこれが戦略シナリオ策定の狙いなのです。
戦略シナリオ策定の目的は、環境変化への迅速な適応を可能にする「異変待ち受け経営」を行うことが目的であって、計画的に企業経営を行うことにあるのではないのです。
猪突猛進が危険きわまりないことは数多くの故事が物語っています。シミュレーション効果を軽視してはならないのです。(反面教師 ⇒『加藤宏一氏の乱』) 大事を成就するためには臨機応変力 (智恵と勇気) を予め身につけておくことが必要不可欠なのです。
この臨機応変力を予め身につけることを可能にする有効な方法がワタナベ式問題解決へのアプローチ通じて問題解決策を詰めていくことです。どうしてなのでしょうか？ この手法には二つのことが織り込まれているからです。
|
|
|
自主性を尊重される形で考え抜き、決断・行動して成功した体験が「もっともっと」…という想いを生み出す。
|
|
|
|
プロフェッショナルが介在しているために思慮不足にならない。
|
(副次効果２) 成長し続けることが可能になる
経験が不足していたり、体調が良くないと、適切な判断が生まれない。体調が良いと、一気に事を決しようとして漏れが生じてしまう──、こういうことになりがちなのが人間です。ここに、組織だった工夫の必要性が生まれます。欠かせない多様な要素をシステム化した詳細なビジネスモデルを開発する等がこの工夫のひとつです。
ところが、このような工夫は抜群の効率の良さを実現させる反面、方向転換を困難にする…という宿命を組織並びに個人に背負わせることになりがちです。環境が様変わりすると、ビジネスや生活の仕組みは成功要因から失敗要因に転じてしまいがちなのです。(補足説明 ⇒『マネジメントの鉄則を頭に叩き込もう』
変化の激しい時代において企業はどうすればよいでのしょうか？ ビジネスモデルを組むことを止めるべきでしょうか？
「否」です。なぜなら、
今真っ盛りのことに70％、いずれ成長間違いなしのことにに25％、海のものとも山のものとも分からないことに5％を投資する──、このファッション・ビジネスで成功し続けるための鉄則を念頭に置く。その上で、未来進行形の全事業の牽引に結びつく経営資源に集中投資できるようなビジネス・モデルが必要だからです。
ビジネス・パーソンの人間関係 (人脈) のあり方についても同じようなことが言えます。なぜなら、人脈の固定化は大きな環境変化への迅速な適応を困難にし、成功要因を失敗要因にしてしまうからです。(具体例 ⇒『日本最大であったチェーン・ストアー経営破綻の真因』)
シナリオ化された統合戦略は新時代が要求する「創造的破壊」「粘り強い建設」…という相反する二つのことの同時遂行を可能にしてくれるのです。
|
|
|
|
勝負強さは工夫した戦略シナリオの策定が生み出す |
|
勝負強い人とそうではない人がいますが、その差はどこから生まれのでしょうか？ 「俺は (私は) 日本太郎 (花子) だ！」と誰はばかることなく言い切れる。火事場の馬鹿力のようなものを発揮できる。 ── この二つの有無が差を生み出すのです。負けじ魂となる強烈なプライドに下支えされた、持続力ある集中力を持てるようになって始めて勝負強くなれるのです。
持続力ある集中力はシナリオ化された統合戦略を適切に策定しさえすれば、実現できます。これは前述したことから明らかにされたことです。問題は負けじ魂となる強烈なプライドを持てるかどうか…です。
普通の企業や個人には上記のような強烈なプライドはないものねだりなのでしょうか？ ｢否」です。なぜなら、企業も個人も潜在能力のごく一部しか使っていない。志を大きく持てば能力は大化けする。このことを予め認識することが自信に結びつくものだからです。(詳しくは ⇒『独創的かつ実現可能なビジョン発想の秘訣』＆『未来進行形の自己物語創造』)
実現できる志を大きく持つにはどうしたらよいでしょうか？ 過去からも未来からも眺めて誇れる特徴を再発見・洞察することです。(具体策のイメージ例 ⇒『未来進行形の自己物語創造効果を入手するための方法』＆『成長分野に成功裡に進出する秘訣』)
そして、実はこのような知的作業がシナリオ化された統合戦略の適切な策定を可能にしてくれるのです。(イメージして頂くための簡単な例 ⇒『脳力・能力を大化けさせることができる』、『ギブ＆テイクの度重なる転職が夢見ていた脳力獲得に結びついた具体例』)
|
|
|
|
地に足の着いた戦略シナリオ策定が成長持続を可能にする |
|
企業・地域経済・個人はその気になれば、成長し続けることができます。その鍵を握っているのが戦略シナリオの策定の仕方です。(詳しくは ⇒『成長の４条件』)
|
|
| 「戦略シナリオを当事者が主体的に策定すれば、成長の持続が可能になる」の説明がきわめて重要であると考え、みなさんの疑問・質問を想定して、それに答えていきたいと思います。 |
|
| Ｑ |
企業経営はどうしてこんなにしんどいものになったのでしょうか？ 昔はもっと楽でした。政府の失政がデフレを招き、デフレが企業経営を圧迫している、ということにやっぱりなるのではないでしょうか？
|
| Ａ |
不良債権処理の遅れがデフレの一因になっていることは否ませんが、企業が沢山ある新成長機会を捉えきれないからデフレになった…ということの方が原因としては大きいです。
|
| Ｑ |
製品・サービスが普及しきっていることを考えると、新成長機会が沢山あるなんて表現はオーバーすぎるのではないですか？
市場の成熟化によって鎌首をもたげてきている個性的需要がある。つまり、隙間市場がある…と言いたいのでしょうが、この考え方は通用しにくくなっています。なぜなら、ウォークマンのような製品・サービスがあらゆる業界で既に行き渡っているからです。 |
| Ａ |
今の反論は間違っています。理由は大別して三つはあります。
| （理由１） |
製品単独では成長産業に所属していなくても、コンサルティング・セールスによって成長市場を創り出すことができる。例をあげると、次の通り。老朽化したビルを診断して、「こうすればこのくらい節電できます」という提案を行う。
すると、顧客は「節電効果があることは信じます。でも、先行投資する余裕がないのです」と言う。これに対して、「電気代節約分以内の費用で節電システムのリース代を払ってください」と言ってビジネスを成立させる。
|
|
|
| （理由２） |
技術が分類学的パラダイム(理論的枠組み)から多様性と融合性のパラダイムに転換したので、ウォークマン的製品の域を超えた、個性的需要に対応できる製品を生み出すことができる。例を挙げると、次の通り。
|
|
|
(例１) |
衝突により凹んでしまっても暫くすると、自動的に修復する自動車のバンパー |
|
|
|
(例２) |
「電子技術やＩＴ革命の進展 ⇒ 製品・生産技術の改良・改善の進展」という好循環が継続できるようになった自動車や家電製品 |
|
|
|
(例３) |
進歩し続ける生命科学が夢の製品を次々生み出すことを可能にしている農作物や薬品 |
但し、上記したよう技術を使って事業として成功するためには、アニメ映画「千と千尋」がそうであったように適切なコンセプト開発が大前提であることは言うまでもありません。いいかえれば、「適切なジグソーパズル思考を行い続ける ⇒ 過当競争から脱却し続ける ⇒ 中国に勝って、脱デフレ路線を歩み続ける」という図式が必要なのです。
|
| （理由３） |
工業化の進展がもたらすチャンスは上記したようなことだけではない。地球環境の保全、過密化の緩和等の、社会構成要素の均衡回復需要をも生み出している。(新交通システム、燃料電池等)
|
|
| Ｑ |
新しい成長機会は無限にある。したがって、個人・企業・地方経済は環境変化に適応しつつ成長を続けることができることは理屈の上ではよく分かりました。でも、そうはなりにくいのが現実です。なぜなら、
人間、特に日本人には厄介な保守本能があるからです。新しい行動を採ることによって失うことよりも得ることの方が遥かに大きいとしても当分ぬくぬくしていられそうですと、現状維持の道をついつい選びがちとなってしまうからです。戦略シナリオによってこの問題を解決できるのでしょうか？
|
| Ａ |
非常によい質問をしてくれました。二つの同時実現に結びつくような投資をし続ける戦略シナリオを創ることによって提起された問題の解決が可能になります。
|
|
|
現在の事業・仕事・生活をより良くする。 |
|
|
|
将来有望な事業・仕事・生活の有益な布石になる。 |
戦略シナリオは波及性と成長性の両方に十分配慮したものでなければならないのです。(具体例 ⇒『成長分野に成功裡に進出する秘訣』)
|
|
|
|
|
|
|
創造的統合戦略の策定は創造活動そのものである |
|
やるべきことは分かっている。にもかかわらず、行動できない。行動しても長続きしない…という状態から抜け出して様変わりした環境への適応に成功するために必要不可欠な「統合戦略」、つまり、「部分最適と全体最適の一体化」「短期最適と長期最適の一体化」に配慮したアクション・プランの現実的な策定手順は次の通りです。
|
|
|
当事者が思いつくままに解決すべき問題＆未完成の打開策を全て吐き出す。
吐き出された思いつきは背景・真意の洞察のための貴重な素材になるのです。だから、未完成な打開策も必要なのです。但し、こういう素材になるためには適切な誘導が必要です。なぜなら、「適切なモチーフがある ⇒ 適切な取材ができる ⇒ 魅力的な小説が書ける」…と同じことが言えるからです。創造的統合戦略を策定するための素材の収集・作成は漫然と行ってはならないのです。
|
|
|
|
上記の素材を構想力・独創力を鍛えぬいた人物にインプットする。
素材個々に「どうしてなのか？」「だからどういうことが言えるのか？」という分析的推理並びに合成的推理を行い、その結果を論理の連鎖にまとめる作業が待ち受けているのです。(論理の連鎖を簡単化したイメージ ⇒『解決を要する諸問題を構造化・図解して示す能力』)
創造力の光で発想し、インスピレーションをロジックに照らして検証する。 ── こういう知的作業が創造には必要不可欠です。だから、論理の連鎖にまとめる作業で締めくくるのです。
|
|
|
|
上記の素材が到達目標並びに円滑な行動を可能にするシナリオに大化けしてアウトプットされる。
核心となる原因が様々な問題を生み出している状態を図解する。いいかえれば、山積している問題はばらばらではなく一体的に捉える。その上で、将棋倒し的な効果が生まれるように様々な問題解決策を関連づけ・手順化したものを図解する。いいかえれば、様々な対策はばらばらではなく一体的に捉える──、これが目指すべきアウトプットです。アクションプランは一体的に捉えるために図解する必要があるのです。
「あちらを立てればこちらが立たず」「どこから手をつけたらよいか分からない」…といったような立往生状態からの脱出・躍進を可能にする統合戦略を策定するためには、上記のような時間のかかる知的作業が必要不可欠です。
ところが、日本人のほとんどはこのようなことを行うことを想像すらしません。なぜなら、模倣や小手先的な対策で事足りた時代が超長期間続いたからです。だから、社会を構成するセクターの圧倒的多数は時代の様変わりが招いた不況や苦境から脱することができないでいるのです。(証拠 ⇒『有名だが視野狭小の医師達に振り回された少女の悲劇現象』)
不況や苦境からの脱出を願うのであれば、雑多な知識・情報をグランドデザイン化された創造的問題解決策に転換させる化学プラントのような機能の活用・取り込みを急がなければなりません。
|
|
|
|
|
|
|
山積している問題を一体化した図解がなぜ必要なのか？ |
|
山積している問題はばらばらではなく一体的に捉える。その上で、将棋倒し的な効果が生まれるように様々な問題解決策を関連づけ・手順化したものを図解する…という上記の言葉に接して、
「問題を解明しきれるものではない。だったら、そんなことをするよりもネットワーク時代の特徴を生かすことに結びつく、機会最大化の方に努力を傾注すべきである」という批判の言葉を発する人が少なくないことでしょう。
しかしながら、この批判は間違いです。なぜなら、問題をネットワーク化されたフローチャートの形で一体化して図解すると、三つの効用が生まれるからです。
(効用１) 「陥っている問題の原因は何か、その原因の原因は何か…といったような徹底的思考を促進できる⇒真の原因に焦点を合わせた根本的な対策を講じることができる
⇒ 偽の因果関係に振り回されることがなくなる」という図式実現が可能になる。
|
(効用２) 漏れ・重複・矛盾に気付きやすくなるので、全体最適にとってマイナスになるような部分最適の問題解決策を採るようなことがなくなる。
|
| (効用３) 数多くの解決すべき問題を一体的に捉えられることができるので、将棋倒し効果が期待できる問題解決のシナリオが策定できる。 |
わが国の度重なる経済政策の失敗 (具体例 ⇒『バブルが発生した本当の理由』) は上記の三つの効用を持つ、山積している問題はばらばらではなく一体的に捉える手法を採用しなかったことにあるのです。同じようなことが企業経営の現場にも数多くあるようです。
チラシの効果が薄れたきた時、その背景にある真の原因が「中心的な顧客層が変わった
⇒ 効果のある宣伝メディアはチラシではなくなった」という図式にあることに気付いた抜本的対策を講じることなく、色を変えたりタレントを登用したりして、チラシをいじりまわすことに終始したようなやり方しか採れなかったことにあるのです。この背景には、
ほぼ一直線での成長が可能であった時代に有効であった、洞察して考え抜くことのない場当たり的対策が習慣化してしまい、あたかも遺伝子のようになってしまっている日本病があることを忘れはなりません。だから、メインバンクは本質的な対策を思いつきもしなかったのです。
「このように主張する新創業研究所が手を拱いていたのはどうしてなのか？」という率直な疑問が生まれることでしょう。お答えします。このチェーンストアーのオーナー経営者に取締役社長室長経由でアプローチしたのです。穴倉に閉じこもるような長期研究専念生活に一区切りをつけようした1997年のことでした。
ところが、「こういうことはメインバンク系のシンクタンクに任せてある」ということで、渡辺高哉のことはオーナー経営者の耳目に届きませんでした。どうしてなのでしょうか？ 二つのことが考えられます。
|
|
・ |
悪しき知覚プロセスの罠に嵌ってしまっていた ⇒ 情報ゾーンが硬直しきっていた。(詳しくは ⇒『デフレ経済の本当の原因』)
|
|
|
・ |
打たれ強さを失ってしまっていた ⇒ 耳目を塞いでしまう or 自分に都合が良いようにこじつけて解釈してしまう。 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
あなたが納得できる創造的統合戦略は必ず入手できます |
|
これまで縷々説明させて頂いたような「シナリオ化された統合戦略」の策定が私共の一番の得意技です。渡辺高哉の特異な職歴と研鑽がこの背景にあることをご理解頂ければ幸いです。
(根拠 ⇒『能力革命に結びついた度重なる転職』＆『思考三原則のほぼ充足』)
この仕事における私共ご登用の方法や動機は一様ではないことでしょう。代表的な例を挙げますと、三つあるかと思います。
|
|
|
適切な策定内容並びにやる気をゲットする。と同時に、私共の技術・ノウハウを吸収する──、こういう目的のために、お客様と私共が共同作業を行う。
|
|
|
|
お客様独自の策定結果の妥当性を検証したり、足らざるを補う。 ── こういう目的のために、私共に単独で策定させる。(この場合であっても、お客様が当方に取材協力をすることが必要であることは言うまでもありません)
|
|
|
|
お取引先 (候補) の適切な業績拡大策を策定・提示して、その中にお客様が販売したい製品・サービスを位置づける──、ということを可能にする、究極の提案営業のしくみをお客様と私共の共同作業により開発する。
|
|
|
| 「あなたが心から満足できる創造的統合戦略は必ず入手できます」の説明が極めて重要であると考え、みなさんの疑問・質問を想定して、それに答えていきたいと思います。 |
|
| Ｑ |
新成長機会を発見して、魅力的な事業構想にまとめ上げる──、こういうことをやって欲しい、とコンサルタント会社に思い余って片っ端から依頼しましたら、「そんなことは不可能だ」と言われてしまいました。
企業経営にとってこういう一番大事なことを本当に実現して貰えるのでしょうか？ この点について納得いく説明がありませんと、これまでの説明はそれこそ“砂上の楼閣”になってしまいかねません。
|
| Ａ |
予め開発した問題解決策のパッケージを提供する。調査結果を魅力的に編集する。
── これがコンサルタント会社の一般的姿であって、独創的な発想はほとんど期待できません。一方、私共の売り物は独創的な構想力です。スーパーコンピューターの生産に例えて言えば、独創的な設計能力があるのです。
したがって、独創的な構想力を生かすために必要な知識・情報 を提供してくださりさえすれば、新成長機会を発見して、魅力的な事業構想をまとめ上げる自信があります。必要な部品・素材の提供があって始めてスーパーコンピューターの独創的設計力が活かせるのと同じことなのです。(イメージ ⇒4ステップに囲まれたイラスト)
|
| Ｑ |
創造的統合戦略の必要性は理解できますが、こんなことに他人を介在させることには心理的抵抗を感じます。グランドデザイン・サービス…という言葉を聞いただけで警戒するのが日本人の一般的な姿です。このことをどう思いますか？
|
| Ａ |
開発途上国が貿易交渉の主役に登場してきた。ところが、日本は相変わらずコメ保護一点張りで終始しようとしいる──、このような現象に陥っているのは政府だけではなく、多くの民間企業も実質的に同様であることを考えれば、「心理的抵抗
⇒ 問題の先送り ⇒ 没落」の図式が待ち構えていることにお気づきになられることでしょう。
様変わりした環境に拒否反応を示す人々が態度を変え、適切な路線に乗るためには、
順調であったしくみ並びに過去の延長線上の行動の帰結を理解する ⇒ 環境は変わることを理解する
⇒ 環境に適応しよう…という気持になる ⇒ 新しい環境に適応するために必要なことを認識する
⇒ 新しい環境に円滑に適応するための行動計画を策定する。と同時に、やる気と臨機応変性が自然に身につく──、という一連のことを実現させる必要があります。
ところが、日本の伝統的な社会にどっぷり浸かれば浸かるほど、上記のことを成功させるために必要不可欠な構想力・独創力は鍛えようがありませんでした。下記の図式が成立していたからです。
日本経済の高度成長を可能にしたビジネス・モデルが超長期間有効であった ⇒ 問題が発生しても、小手先的な改良・改善で事足りた。あるいは先送りすることにより問題が自然に解消した。
だから、 あたかも護送船団のような日本経済運営の舵取り役を担い続けてきた、エリート官僚ですら問題先送り主義や小手先的な対策に終始して、経済政策の失敗を重ねる…という結果に陥ってしまったのです。(問題先送り主義が採用されてきた理由 ⇒『政策が後手に廻った本当の理由』、小手先的な対策の例 ⇒『バブルが発生した本当の理由』)
したがって、抱えている問題を創造的に解決したいのであれば、「グランドデザイン・サービス…という言葉を聞いただけで警戒する」というような甘えは許されないのではないでしょうか。
|
|
|
|
|
地域産業や私生活の場面でもお役に立つことができます |
|
私共のことを企業経営の場面でのプロフェッショナルでしかない、と思われるかもしれません。しかしながら、それは誤解です。なぜなら、六つの例が示すように、地域産業の振興並びに狭義の交渉事においても成功実績があるからです。
(例１) 豊田市の地域商業近代化を成功に導いた。
(例２) 某地方社会の新規事業創出の道筋をつけることに成功した。
|
|
|
|
|
|
| 地域産業振興に当っての私共独自の考え方を知りたい方は |
| ▼ |
|
|
|
|
(例３) 家裁で泥仕合を演じている夫婦を救い出し、円満な家庭生活を送り続けることができるようにした。この奇跡の背景には、下記の図式がある。
個別に面談して事態の深層 (真相) を聴取・洞察した ⇒ 両者にボタンの掛け違い等の盲点を認識させた
⇒ 両者の気持ちが和らいだ段階で和解は恥でもなんでもないことを伝えた上で、暫く別居させた
⇒ 両者共に淋しさ等が募り、お互いに連絡を取り合うようになった ⇒ 夫婦としての新しいリズムが生まれた。
(例４) 創造性豊かだが、孤立している異端児を組織内に融合させた。(詳しい説明 ⇒『異端児を組織に融合させた実績』
(例５) 経営者に頼まれてキーパーソンの辞表撤回を何度となく成功させた。
(例６) 組織全体を活力溢れる集団に変身させた。(詳しい説明 ⇒『渡辺高哉の仕事』)
思考の三原則 (全体を見る／長い目で見る／根本的に考える) を適用して盲点を見抜き、この盲点をタイムリーに相手の感情に訴えることが複雑問題の解決には必要不可欠であることを、上記の例３・４・５で特に痛感しました。
|
|
|
|
適切な専門家の登用が必要不可欠な局面がある |
|
「創造的統合戦略を策定しなければならないことはよく分かった。しかし、自分で策定したい」と思われた方もいらっしゃることでしょう。このような方は下記のことを順次お考えになってください。
「自分は大丈夫だ」と言い切れる方は ────
このような方は皆無に近いのが現実です。自分で創造的統合戦略の策定を行おうとするのであれば、心得なくてはならないことが二つあります。
「自分はこのままでは新時代の落伍者になる」と思われる方は ────
「ケチれば損をする」という言葉を肝に銘じて、智恵と勇気の同時入手を目指して適切な専門家を登用してください。(ケチれば損をすることをイメージして頂くための具体例 ⇒『日本最大であったチェーンストアー経営破綻の真因』)
「専門家を登用したいが、資金的余裕がない」と言われる方は ────
適切な専門家のエッセンスだけを活用することを考えてください。(具体策の例 ⇒『斬新な着眼塾』)
|
![[TRI] Total Renovation Institute](tri250x86.gif)
