過去の歩みを生かす再出発を可能にする新創業研究所
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Q&Aだけで目的が達成できます
クイックコンサルティング
  ── 習慣の力打破→経営革命→業績拡大…となろう! ──

2013.3.25(2016.11.30更新)

 このクイックコンサルティングは取り止め、「人生(経営)総括が深刻な悩み事解決を可能にする── 精神的な視野狭窄症・拘禁服着用症に気づこう!──」により目的を達成させて頂くことになります。したがって、以下のコンテンツは参考資料としてご利用ください。


生き抜きたければ、老害発生の仕組みから脱却しなければならない
    2014年12月4日のTwittter
「労働生産性増→賃金増」にならぬのは「(新興国の急成長→資本主義の未限界→コストダウンが長らく成功の鍵→深く潜在している新成長機会発掘力の欠如へ)+(市場成熟+新興国の成長急減速→資本主義の限界)→ロックイン状態の習慣の足枷化」故だ。
→http://www.trijp.com/qc/qc-index.shtml

改革に必要不可欠な勢いが得られる千載一遇の絶好のタイミングが舞い込んでくる
  (2014年8月6日のTwittter)
(産業の空洞化・競争力の低下→円安でも輸出の伸び悩み)+円安・増税故の消費低迷懸念→ハイパーインフレーション→泥舟「日本丸」沈没へ。片やゴールデンサイクル到来の可能性。「今をおいて規制改革 ・経営革命を断行する機会はない」と認識すべし。
→http://www.trijp.com/qc/qc-index.shtml
 (新しいメガトレンドは過去の延長線上には未来がないことを示しています。これは脱・日本的集団主義に向けた経営革命なくしては企業の生き残りは困難であることを意味しています。新しい経営行動の前に立ちはだかる敵「ロックイン状態の習慣」を脱するには、「新しい行動を採る ⇒ 良い思いをする(自己肯定感を味わう) ⇒ 新しい行動を継続する ⇒ 新しい行動が生活・仕事のリズムになる」という図式が必要不可であることを忘れてはなりません)

逆転勝利の経営? ビジネスクリニックを設営し、企業をミニ社長集団にすることだ
    2014年9月23日のTwittter
将来展望なき場当たり主義の結果は広島大災害だけに非ず。企業も同じ。(年功序列+ナアナア習慣→年々脳力劣化の企業人続出)+新成長機会が更に深く潜在→収益率長期低迷…だからだ。 ミニ社長集団があるべき姿。最重要なビジネス能力を身につけよう!
http://www.trijp.com/wsp/wsp2-1-1-3-2.shtml

   も く じ                           

陳腐化した枠内思考から脱却しないと生き抜くことが困難な時代になった。いいかえれば、過去の延長線上には未来がない(花形企業超赤字化現象) ── を先ず認識しよう!

適切な枠外思考は見えにくいものが見えたり、気づきにくいことに気づくことを可能にする鋭い直観回路があって初めて適切になる

このQ&Aサービスの狙いは陳腐化した枠内思考からの脱却に資することにある
根本的原因の中に抜本的解決策が潜んでいることに気づこう!
源頼朝流儀を企業経営に独創的に応用しよう!
鋭い直観回路に基く果敢な行動力を自らに注入しよう!

深く潜在している豊かな新成長機会発掘に結びつく知恵入手を可能にする質問のポイント
「集団の和」重視主義の下に採用されてきた“おみこし経営”は完全に賞味期限が切れたことに納得したい
社長は脱・日本的集団主義のチャンピオンでなければならないことに納得したい
社長が脱・日本的集団主義のチャンピオンになるための基本課題を納得できるように教えて欲しい
適切な発想視点の例を知り、ビジネスチャンスは深く潜在しているが豊富であることに納得したい



陳腐化した枠内思考から脱却しないと生き抜くことが困難な時代になった。いいかえれば、過去の延長線上には未来がない(花形企業超赤字化現象) ── を先ず認識しよう!

 日本の家電メーカーは「米国のアップルのiPadのような大型のヒット商品を近年生み出せなくなった ⇒ 激烈な価格競争に巻き込まれた ⇒ パナソニック、ソニー、シャープなどの花形企業が新聞誌上に報道されたように軒並みに超赤字を計上するに至った」という図式に陥りました。そして、パナソニックは立ち直りましたが、「東芝、お前もか」となってしまいました。この状態は一過性ではありません。

 日本がモノづくり大国の座を滑り落ちてしまったのはどうしてでしょうか? 円高に責任を求めるのではなく、次の図式に陥っていることを肝に銘じるべきでしょう。

 (島国内に閉鎖的な村落共同体が数多く形成された ⇒ 村落共同体個々の中で人々の貸し借りが連綿と続き、垂直的民主主義が根づいた ⇒ 日本の社会構造は蛸壺型(部分集団主義)になり、
日本モデルが自然発生的にできあがった ⇒ 日米のビジネス・パーソンの行動の際立った違い海外に店を構えながら日本の顧客しか相手にしなくなった…が示すように人間関係をウチとソトに明確に分けがちとなった

 ⇒ 異俗に対する免疫力が養われにくいので、新思考を排除しがちになった ⇒ 老害発生の仕組みの犠牲者になりやすくなった ⇒ 弁証法的会話の排除傾向が示すように日本人は情緒一体感を極めて大事にする傾向が強くなった ⇒ なあなあの習慣が根付いた ⇒ 重要性が急増した臨機応変の全体知の源「「
脳細胞間の円滑なネットワーキング力」が身につきにくくなった ⇒ 賞味期限が切れても日本モデルにしがみつきがちとなった)

 + 環境が様変わりした(モノづくりの世界でデジタル化とクラウド化が進む…など経営再構築の必要性が生じた / 市場の成熟化・グローバル化・情報化が進み、得意技「カイゼン」で競争力を維持することが困難になり、不得意の総合的創造的脳力が必要になった) ⇒ 「賞味期限が切れた日本モデルが足かせとなり、技術革新の波に大幅に乗り遅れ」と「洞察力を働かせて前後左右に気を配る製品・サービス開発の困難化」が同時進行することになった。

不得意の総合的創造的脳力が必要になった理由
 多くの日本企業が拠り所とする「要素技術の先端化」だけで競争力を維持・強化することは困難になったので、企業の独善を排して顧客目線で費用対効果を最大にする製品・サービスの開発が必要になった。これが理由です。このことを証明する分かりやすい例は、ウォークマンがiPodの追撃に惨敗した物語です。

 ウォークマンがiPodの追撃に惨敗したのは「音質を楽しむのだったら自宅に立派な置き型デバイスがある。携帯デバイスは何かをしながら音楽を楽しむためのものであるので、音質はそこそこで良い。むしろ臨機応変に曲を選択できる方がありがたい。低価格で持ち運びに便利であることが必要である」という成熟時代特有の市場特性に適応できなかったからなのです。

 上記したことはサービス・ピジネスを含む全ての仕事にも当てはまります。ここにも新創業研究所が「構想力・独創力を身につけることを最優先させよう!」と主張する所以があります。競争激化時代におけるITは人間からルーティンワークを奪い続けることを忘れてはならないでしょう。(関連記事 ⇒ 『未来開拓を可能にする個人の潜在力が極めて重視されるようになった』)

 このように言うと、「真空管からトランジスタへのスイッチは巧くいったのだから日本人の変化適応力はある筈。したがって、脱・日本モデルが必要不可欠であるような言い方は受け入れることはできない」という反論が寄せられましょう。しかしながら、この反論は間違っています。なぜなら、真空管からトランジスタへのスイッチが巧くいった当時は次の図式が実現していたからです。

 市場が未成熟だったので、既存製品の「カイゼン」の余地が大いにあった ⇒ アップルのiPadのように「斬新な企画先にありき」となる必要がなかった ⇒ 日本モデルが健全に機能できた ⇒ 内向きの枠内思考でOKだった。(参考資料 ⇒ 『悩み事を抱えた人の心の痛みを理解できるので、寄り添うことができる』)

内向きの枠内思考からの脱却のためにはそうなってしまった根本的原因の認識が必要です

 実質的な社会主義体制、学歴主義、資格主義、実績主義創造的な計画軽視有担保原則、記者クラブなどの国民を無能にする慣行が超長期間続いた + 過去の延長線上を歩むことで事足りる時代が超長期間続いた + 性格を乗りこなしていないことが日本的集団主義の影響を助長して横並びの人生・経営の姿勢に結びつき、長年通用していた日本モデルの陳腐化に気づきにくくなるに至っている。(関連資料 ⇒ 『性格の各人各様性の由来と影響を生み出す図式』)

 陳腐化した枠内思考に留まる体質が続く限り、大きな変化がある度に日本は悲劇に見舞われるしかないでしょう。なぜなら、日本人の体質に起因する“環境音痴”が招いた悲劇は過去にもあったし、この悪しき体質の是正なきは取り返しが利かない事態を招くだろうからです。

 (関連記事 ⇒ 『企業経営の本質を理解していない社長新時代が要求するブレークスルー発想を行わず「枠内思考」に留まってしまう日本のエリートの実態大変化に無策であったことが悲劇に発展した日本の製造業少子高齢化はデフレ経済の本当の原因ではない』)

 上記一連の分析に対して「理屈ぽいなぁ」と思われる方がおられるとしたら思考様式を改める必要があります。なぜなら、問題解決策の理路整然とした理解が挑戦を可能にするからです。さもなくば、“タイタニック号の悲劇”の主人公になるしかありません。(関連記事 ⇒ 『故・森嶋教授の嘆き 陳腐化した枠内思考が閉塞状態脱出を困難にしている
 ひたひたと迫るIoT普及は「独創的発想力があれば、怖いものなし」に結びつく 』)


適切な枠外思考は見えにくいものが見えたり、気づきにくいことに気づくことを可能にする鋭い直観回路があって初めて適切になる

 日本の製造業は周知のように超巨額の赤字を出しながら「68.1%が競争力あり、31.9%が競争力なし」と答えているそうです。企業力の違いがあるので両方の回答があるのは当然ですが、実態にそぐわない数字になっているのは「要素技術のことを訊ねていると思い、この点については自信がある」と判断した企業が多いからなのでしょう。

 そうであるとすれば、日本人一般の体質である「ミクロマネジメントは極めて得意、マクロマネジメントは極めて不得意」を白状している企業が多いという理解が成り立ちます。(関連記事 ⇒ 『民間経済は中枢機能の麻痺が目立っている最終成果に配慮した全体思考力(全体知)の欠落失敗の原因』)

注) 「鋭い直観回路に裏打ちされた枠外思考OKの時代」の補足説明 ⇒ 直覚し知的アクロバットすることの勧め諸矛盾を成長の中に吸収できた問題先送り主義は時代遅れになった

 「ミクロマネジメントは極めて得意、マクロマネジメントは極めて不得意」となっているのが目立っているのはどうしてなのでしょうか? 次の図式に陥っているからでしょう。

 (右肩上がりの成長が可能である。いいかえれば、先行きの透明性が高い ⇒ 模倣や積み上げ的な「カイゼン」が行動規範になる ⇒ 個を抑制する日本モデルが盤石になる ⇒ 集団の和を乱しかねないし、“効率の悪い”独創を抑制するための減点主義が社会全体に根付く ⇒ 独創抑制型の思考・行動で不都合が生じない時代が長く続くこととなった

 + 安定した枠組みにしがみつく習性が支配的である ⇒ 枠外思考を毛嫌いし、枠内思考に固執する習慣が根付く人は圧倒的大多数を占めるに至った ⇒ 会議の席上で「思考の三原則」(全体を見る/長い目で見る/根本的に考える)を適用しようとすると、「テーマとは関係のない話しは慎んでください」と叱責されがちとなる ⇒ 世の中を幅広く学習する意欲が削がれる

 ⇒ 日本的集団主義の中にますますどっぷり浸かる ⇒ 世の中を支配する新しいロジックに逸早く気づくことを可能にする源泉「思考の三原則適用習慣」を培いようがなく、エアーポケットの中をもがくような状態になるしかない。(関連記事 ⇒ 『全体思考(全体知)欠如現象』)

 枠内思考に固執する習慣は徐々にできあがった脳内シソーラス」機能の産物ですので、脱却は容易ではありません。脱却努力は“三日坊主”になりがちです。こういう場合は粘り強い挑戦力の源「内発的動機に基く自己決定」を引き出すべくポジショニング手法予測制御本能を援用してイノベーションのロジックを注入することを強くお勧めします。




 悩み事相談skype電話ご訪問…のいずれでもOKです


このQ&Aサービスの狙いは陳腐化した枠内思考からの脱却に資することにある

根本的原因の中に抜本的解決策が潜んでいることに気づこう!

 業績低迷路線が続く根本的原因は下記のフロー図の通りです。御社が高付加価値経営と無縁になっている理由を理路整然と理解できるようにアンダーラインが記されているリンク先を含めてご熟読ください。(関連記事 ⇒ 『理路整然とした理解なくしては挑戦できない』)


                       (注)根本的)打開策 ⇒ 『スカイプ活用の悩み事相談

 上記のフロー図(リンク先を含む)から浮上してくるのは、武家政権の創設・運営に成功した源頼朝流儀の企業経営への独創的応用の必要性です。理由は次の通りです。

源頼朝流儀を企業経営に独創的に応用しよう!

平家は武士でありながら貴族になって税を取り立てる立場になった。このことに坂東武者は強い反発心を抱き、武家政権樹立を夢見るようになった。こうした時に登場したのが武家政権樹立の錦の御旗になれる源頼朝。両者は「魚心あれば水心」の典型的存在になったのだ。

日本経済は沈没路線まっしぐらとなり、国は最後の頼みの綱ではなくなった。したがって、企業人はデフレ経済に起因する消耗戦でへとへとになっている。いいかえれば、新しい価値創造による高付加価値経営を推進できる社長が渇望されるようになっている。しかし、この渇望に応え得る人物が登場してもぽっと出であると、必要不可欠な求心力が期待できない。源頼朝のような権威がないからだ。

上記のフロー図を念頭に置いた厳重なマニフェスト・コンテストで選んだ社長であれば、権威に裏付けられた求心力を持つことができる。しかし、新社長はおみこしの上に乗るような伝統的立場を享受するわけにはいかない。経営刷新の輿望を担っているので、全体知に裏づけられた創造力の敵「癒着・隠蔽」とは無縁の人物でなければならず、“一匹狼”を覚悟しなければならないからだ。

源頼朝は流人であったために坂東武者を束ねる基盤がなかったので、源氏の頭領であるだけでは指導力を発揮できない。御家人を競わせる、いいかえれば、実力主義を貫くことにより自分の指導力を創りだした。癒着・隠蔽を一切排さなければならない、マニフェスト・コンテストで選ばれる社長も同様でなければならない。

人の潜在能力の個人差は極めて大きい。秀でた人は普通の人の5倍はある。秀でた人が天才であればその差は気が遠くなる程大きい。その点で源頼朝は幸運であった。武家政権樹立の錦の御旗になって程なく軍事の天才「源義経」が軍団に参加することになったからだ。

源義経はルール破りの戦法を臨機応変に採用して破竹の勢いで平家を討伐していき、源頼朝征夷大将軍就任の最大の功労者になった。常識的な場面を想定して定められたのがルール。しかし、勝機はいつ何時やってくるか分からないし、
見えにくいし、気づきにくいので、ルール通りの行動では千載一遇の好機を掴み取ることができない。

したがって、源義経がルール破りの戦法を臨機応変に採用したことは是認されなければならない。ほどほどに勝つのではなく平家を殲滅しなければならなかったからだ。 しかし、ルール破りの戦法を繰り返したり、天下の称賛を独り占めしたことが災いして追われる身になり、非業の最期を遂げることとなった。

企業は「過去の延長線上に新成長機会が存在しない」「国頼みは許されない」中にあって高付加価値経営に転換しなければならないので、源義経のような人物を捜し出して縦横無尽に働ける場を与えなければならない。ルールで縛りつけるようなことは断じてしてはならない。

この好例となるのが三菱総合研究所を低付加価値の調査業務から脱出させる端緒を創った特定人物の解雇を覚悟した野心的行動だ。(関連記事 ⇒ 『緊急の課題である“孫悟空”(超社員)の短期育成はイノベーションのロジック注入によって実現できる』)

実力主義を貫くだけでは人間集団を目的に即して率いることはできない。そこで、源頼朝は「平家の順次討伐 ⇒ 恩賞源順次確保 ⇒ 集団構成員の前向き意欲引き出し」によって、集団の和と活力を保つ努力をした。マニフェスト・コンテストで選ばれる社長も同様でなければならないが、「敵の駆逐 ⇒ 恩賞源確保」というわけにはいかない。「デフレの悪化 ⇒ 自縄自縛」となってしまうからだ。

「大きな物語」から「小さな物語」の時代になったことをフォローの風と受け止め、「社員一人一人の持味の引き出し ⇒ 新成長機会の発見・創造」を行い続けなければならない。

⑥ しかし、新成長機会の発見・創造」を行い続けることは容易ではない。容易であればの「デフレ経済に起因する消耗戦でへとへとになっている」はないからだ。源頼朝流儀の企業経営への独創的応用の必要性を訴える私共は「ビジネスチャンスは深く潜在しているが、豊富である」という立場を採っているし、そのことを証明する。

⑦ ビジネスチャンスは深く潜在しているが、豊富であるにもかかわらずデフレ経済になっている根本的原因は、見えにくいものが見えたり、気づきにくいことに気づくことを可能にする鋭い直観回路に裏打ちされた挑戦力の欠如である。マニフェスト・コンテストで選ばれる社長はこの問題を解決しなければならない。

世界中の企業管理職4000人に「価格競争」について聞いたところ世界全体では46%の回答者が価格競争に陥っていると答えている。日本だけであると、84%になっている。(サイモン・クチャー&パートナースの調査結果

マニフェスト・コンテストで選ばれる社長の課題を要約すると、「実力主義の徹底 ⇒ 社員一人一人の持味の引き出し ⇒ 鋭い直観回路に裏打ちされた挑戦力引き出し」となる。しかし、課題解決は容易ではない。長年の実質的社会主義体制の悪影響を受け続けてきた日本人には習慣のロックイン悪しき知覚プロセスなどがあるからだ。経営刷新をソフトランディングさせるための工夫、組織全体の円滑な意思疎通のための工夫が要る。

    2014年12月28日のTwittter
矛盾「経団連の来春賃上げ約束。一方、日本経済再建のためには先進国中最低の企業収益率引き上げが不可欠」をどう解決すべきか。源頼朝流儀を企業経営に独創的に応用し、かつ義経的人材輩出を可能にするウルトラナレジマネジメントを果敢に実施しよう!
→http://www.trijp.com/qc/qc-index.shtml

鋭い直観回路に基く果敢な行動力を自らに注入しよう! →新創業

 昔ながらの終身雇用の時代は終わりつつあります。したがって、世界経済の超バブル崩壊克服のために日本が採るべき決め手&働く人を取り囲む環境への適応なくして企業人は生き抜くことが困難になっていくことでしょう。陳腐化した枠内思考との決別を急がなくてはならないのです。ところが、これが実現できていない実態になっていることは前述した通りです。

 この説明だけであると、「組織には組織の力学があるから仕方がない」となって個人の反省を引き出すことが困難になりかねません。個人は反省する必要がないのでしょうか? 断じて「否」です。日本人は個人レベルでもおしなべて“環境音痴”になりやすいからです。理由は大きく分けて四つあります。

自分の性格と歴史的立場に無頓着である + 日本的集団主義の影響を強く受けた人生を送っている ⇒ 自分の行動力学を認識しない生活を送る ⇒ 「良くなりたい。そのために努力したい」という人間本能が適切に作動しない ⇒ 心が自分の欲求に合うものだけに集中し、他のものを排除する(「信じたいから信じる」「信じたくないから信じない」)──、という状態に陥る。

積極的に覚醒させてくれる適切な助言者が周囲に存在しないのが通常である。したがって、アジア太平洋戦争突入時がそうであったように集団暴走状態になる。(関連記事 ⇒ 『斬新な枠外思考入手なくして各セクターの明日はない』)

覚醒して危機意識を抱いても習慣のロックがかかっており、ゆで蛙現象から抜け出すことができない場合が多い。「頭で理解できていることに身体がついていけない」となってしまうのです。(関連記事 ⇒ 『心理的監禁状態に巧妙に追い込まれてしまった』) 

頭脳明晰で挑戦精神が旺盛な人物であっても立場ががらりと変わると、極めて不適切な行動を採る。(関連記事 ⇒ 『性格と歴史的立場の無知に環境異変が加わると、成功中の失敗因子が浮上して臨機応変力欠如が露呈する』)

 胸に手を当てて考えてください。例外の方は無論おられるでしょうが、「納得」となる場合が多いのではないでしょうか。このような状態が企業・個人を閉塞状態に陥らせ、そこからの脱出を困難にしたり、あるいは人生の重大な岐路の選択を誤らせたりすることに結びついているのです。

 一方、私(渡辺高哉)は特異な人生を送ってきたことが幸いして習慣のロックとはほぼ無縁、かつ総合的創造的脳力の持ち主になって今日に至っております。したがって、現実直視力を失っている企業・個人にケースバイケースに応じた斬新な着眼を注入できることにおいて揺るぎない自信を持っています。(関連記事 ⇒ 『渡辺高哉のプロフィールパートナー節子のプロフィール企業の業績長期低迷と福島第一原発事故は同根だ』)

 「日本の社会では実績がないと相手にされない。だから・・・・・」と言って嘆く方が少なくありません。果してそうでしょうか? 「否」です。実績ゼロの障害乗り越えを可能にするのが斬新な着眼なのです。(具体例 ⇒ 『市場開発効率化のために採用した方法』)

 そこで、「事例があればヒントだけでもよいので手軽に利用できるサービスも提供して欲しい」という要望に応える形で上記した趣旨に基づくクイックコンサルティング・サービスを提供させて頂くことになった次第です。

深く潜在している豊かな新成長機会発掘に結びつく知恵入手を可能にする質問のポイント
 企業業績を拡大し、景気を良くするためには「ウルトラナレジマネジメントを行い、個人の潜在脳力を最大限に引き出す経営を大胆に進める→深く潜在している新成長機会を発掘する→間髪を入れずペイアップを実現する→優秀な人材を惹きつける→企業成長が持続する」となることが必要不可欠です。この必要不可欠性に応えるための課題を質問のポイントしてまとめました。

 ここで言う深く潜在している新成長機会は『
老害発生の仕組みからの脱却は企業業績拡大を可能にする』『僅かな公開情報から複雑な全体像を推理』にあるように新事業開発や焦点を絞った事業展開に成功するためには鋭い直観回路に基く果敢な行動力を必要とするものを指します。したがって、別荘のように既に存在しているが、高根の花になっているものは対象外です。

「集団の和」重視主義の下に採用されてきた“おみこし経営”は完全に賞味期限が切れたことに納得したい
── 先行き不透明な時代になったので、全セクターの運命は個々の舵取り次第であることを認識しよう!──
古き良き時代に通用していたその場しのぎが諸悪の根源である
── 「流れに従って」ではなく「適切な戦略発想に従って」生きることが必要になったことを認識しよう! ──
シャープの凋落と混迷は他人事ではない! 日本人一般の宿痾が凝縮されているからだ
半導体が「世界一」から「絶滅危機」になったのも同じことだ
知的アクロバット力ヘリコプター力の欠如が閉塞状態脱出を困難にしている
── ダーウィン「最も強いものが生き残ったわけではない。最も変化に対応できたものが生き残った」を肝に銘じよう! ──
破綻企業と貧困層のドル箱化を可能にする時期が近づいているのに手を拱いている
「枠内思考根づき→異変適応力欠如」を如実に示したのがトヨタ問題である

社長は脱・日本的集団主義のチャンピオンでなければならないことに納得したい
── 中枢機能不全個人パワー欠如の現実を認識しよう! ──
脱・日本的集団主義がなぜ必要なのか?
戦艦大和の悲劇沖縄問題解明事件(西山事件)の国家機密漏洩事件へのすり替え」の根本的原因は現在も存続しているからだ
染みついた体質の払拭がなければ、再建されたJALは昔帰りするかもしれないからだ
有名メーカー軒並み巨額赤字とJAL倒産は同根だからだ
脱・日本モデルも併せて必要なのはなぜか?
「幕末の黒船→開国・明治維新」同様に「IAS日本モデル崩壊へ」となる
「現統治機構の悪影響明確化→2015年に日本の経常黒字路線終焉」となるからだ
臨機応変力をどのように継続的に進化させるべきか?
環境変化に適応しようとしない態度の因果関係を認識すること・・・・・
ポスドク問題解決策を大進化させて無極化時代への備えを開始すること・・・・・
「チームリーダー=真のコミュニケーター」を念頭に置いた組織運営を行うこと・・・・・
組織運営の理想「個性満開と組織力強化」をどのように実現すべきか?
個人パワーが企業経営の命綱になったことを認識することだ
日本的集団主義が世界に羽ばたくことを妨げている/企業が羽ばたけるか否かはオープンリソース経営許容次第となった/総合的創造的脳力の持ち主だけが新成長機会を獲得できるようになった)
マネジメント革命が必要不可欠になったことを認識することだ
(組織の同質化に断固として歯止めをかけなければならない/経営幹部にはモーツアルト効果を身につけさせる/孫悟空型社員が続出しやすいようにしなければならない)
最重要課題「各人各様の“小宇宙”洞察」を肝に銘じることだ
(若者の低定着率&うつ病・苛め増加の原因認識には本当と嘘がある/理想的な人材組合せであっても性格と歴史的立場の無認識放置は人間関係に亀裂を生じさせる/性格と歴史的立場に響く動機づけは人を低迷から躍進に転じさせる)
複雑時代を味方にする鋭い直観回路に基く混沌とした事態の定性化力はどのようにして身につけるべきか?
── 二つの超難問解決物語(エリン・ブロコビッチ渡辺高哉)の本質を理解しよう! ──
「よしこれだ」と思える深く潜在しているチャンスとなれる点を洞察できる精神状態になる
(「現在の精神状態を打開したい」と心の奥底から思えるようになろう!/鋭い直観回路を短期間で身につけることが可能な手段を講じよう!)
掘り下げ調査をする→点を増やす→点と点を結んで線にする→線と線を結んで面にして新成長機会を獲得する
(行動の最終場面への配慮なき商品は失敗する具体例を認識する/事業企画(案)を標的市場に送り続けて需要を創造しつつ標的市場内の同意形成を誘導する→事業企画を完成させて新成長機会を獲得する/隙間市場放置の原因は怠慢であることを認識する/鮮やかな再生を妨げている原因は総合的創造力であることを認識する)
脳力の抜本的強化を円滑に誘導するピンポイント方策を採用する
関係者を招集してマジカルな会議を行う/本人の実体験を斬新な着眼の持ち主と共同で分析する/適切で好きな道に誘導する)

社長が脱・日本的集団主義のチャンピオンになるための基本課題を納得できるように教えて欲しい
── 悪しき習性「ナアナア」を排して企業全体に創造力を注入をしよう! ──
乾坤一擲の思いで事業展開シナリオを創る
── 真に乾坤一擲にするためには、三つのことを肝に銘じて認識しなければならない──
「未来は志次第」の考え方に立ち、目先のニーズに拘らず大型の新市場創造を目指す。そのために斬新な着眼を万難を排して入手する
シナリオの主産物は「全体知欠如防止&鋭い直観回路入手」であって、「計画経営」は副産物にしか過ぎない
水の循環運動を健全にするような投資配分をリーダーシップの源にする
社長が主宰する問題解決型会議を軸にした経営を行う
── 適切なQ&Aは核心を突いた調査と構想・独創の同時並行を可能にすることを認識しよう! ──
組織内に挑戦精神を漲らせてチャンス素通りの体たらくを未然防止する
── 性格と歴史的立場に響く動機づけの絶大な効用を認識しよう! ──
鬱積し切っている気持ちへの点火が挑戦行動を引き出す
自分らしさを発揮できると思うことが挑戦行動を引き出す
“ゆで蛙”状態からの脱出だって可能である
信念を覆させて行動期待値を引き出すことだって可能である
適切な枠外思考に基づく自由奔放な行動力のある超社員を抜擢する
── この抜擢が容易でない背景に次の四つがある ──
日本の社会的慣行が傑物を生まれにくくしている上に活躍を阻害している
傑物社外から抜擢の大前提「傑物の異常な人生史に敬意を最大限払い続ける覚悟」が欠如している
背負わされた重大なハンディキャップを糧にして傑物になることだってある。この認識が欠如している
傑物社内養成の大前提「知恵力と胆力がステップアップしていく仕組みの認識」が欠如している
人災に起因する先行投資失敗の根絶を目指す
── 適切な努力が強い運を呼び込むことを認識しよう! ──
企業の立ち位置「事業戦略」の妥当性確認を優先させよう!
(潜伏していた脅威がライバルの登場によって一気に浮上することがあることを認識する/ 基本の基本「大局観と洞察力が不足した積極策は事態悪化に結びつく」を認識する)
忘れられがちな教訓「戦略は細部に宿る」を肝に銘じよう!
(新商品開発の前に立ちはだかる5種類の壁を認識する/壁を乗り越えるために最優先して採用すべき対策を認識する/ひたすら努力をすればOKの時代は終わったことを認識する/タイムリーな行動は能力整備より重要であることを認識する/行動の最終場面への配慮なき商品は失敗することを認識する)
最前線における適切な行動力を身につけよう!
(「ひたすら売る」から「合理的に売る」に転換しなければならない/臨機応変力の源「脳細胞間の円滑なネットワーキング力」を身につける)
適切な戦略発想力を持続できる参謀を創造的に駆使する
── 山本勘助の躍進と挫折の考察は貴重な三つの教訓に気づかせてくれる ──
与えられた職務に一意専心する一匹狼型の人物を抜擢する
脳力進化が運命づけられた職務を背負った裏方役に徹させる
脱・枠内思考論は全面的に通用するものではないことを認識する
新社長の社内基盤が脆弱であってもリーダーシップを発揮できるようにする
── 社長立候補者に経営刷新マニフェスト(様々な留意点を踏まえて編集した上記の要約版)を提起させ、「Q&Aを徹底的に行う→全社員の内発的動機に基づく自己決定により社長を選出する→経営刷新が粘り強く行われる」を目指す。そのために押さえるべきポイントは二つある ──
門外漢であっても主導権を自然に握ることができる脳力を最重要視する
明確にした社長業スタイルが事業内容に合っていることを次に重視する

新社長が即着手すべき仕事は全員参加型新創業プロジェクトの導入である
── このプロジェクトを成功に導くためのポイントは三つある ──
経営刷新の前に立ちはだかる壁を漏れなく認識する
早めに募集した、社員の自主研究成果をテーマに用いたプロフェッショナルQ&Aを行う
新社長と全社員の夢を一致させ、組織内にイノベーションのロジックを注入する

適切な発想視点の例を知り、ビジネスチャンスは深く潜在しているが豊富であることに納得したい
── 新しい価値創造型事業展開の大いなる可能性に気づこう! ──
日本経済は「戦略発想シナリオ発想異変待ち受け」によって規模を拡大できる
── プラス思考は様変わりした環境をフォローの風にすることに気づこう! ──
居住空間・業務空間の様変わりは不可逆的に進行する
地産・地消型産業の復活が地方経済再生の契機になる
日本は電力・水・食糧の不安が少ない巨大都市国家に転換できる
(対日投資拡大の大きな潜在力がある/“される国際化”推進のエネルギーが注入された/アジア太平洋の拠点に相応しい国土再開発が可能になった)
豊かな新成長機会が地方社会に潜んでいる
── 中央集権体制がデフレ脱却を困難にしていることに気づこう! ──
3・11ショックは地方社会に新成長機会を与えることに結びついている
地方政府の企業家精神欠如は秘めた新成長機会の放置に結びついている
日本的集団主義が醸成した思考・行動は、散在し、かつ深く潜在している事実を創造的に束ねた事業展開を困難にしている
── 成熟・複雑時代は「直観したことを詰め抜く→わくわくする→所与の守備位置から脱した行動を採る→秘めた新成長機会を掴み取る」を要求していることに気づこう! ──
新成長機会が陽の目を見ないのは「現実直視力欠如→ピンぼけの努力→顧客の心ゲット困難」ということもある
── 「気がつかなかった。そういうのだったら是非欲しい」となる欲求が渦巻いていることに気づこう! ──
山奥の清流水を飲んで初めて都会の水道水のまずさに気づくような顧客が増えている
新創業の心は衰退事業に新しい命を吹き込むことができる/成熟市場の実態「帯に短し、襷に長し」の解決が人気を呼ぶ/成熟市場で衝動買いを誘発するのがシズル感である/顧客が密かに抱いている高望みの夢は独自事業の金脈である/個性的な散在需要には独自の販路が必要である
深く潜在している“丸投げ需要”は大きな隙間市場の母である
顧客との関係をウィン-ウィンにする究極の方法はモノとサービスの一体的提供である/プライアーインベストメント・アプローチが顧客の運命共同体化を可能にする/激烈な企業間競争に明け暮れる顧客に寄り添うことが自らの安心立命を可能にする/生涯満たされなかった欲求は豊穣な未開拓市場である
商品開発の王道は格言「客は王様である」を改めて噛みしめなければならない
顧客の実態に寄り添うことが「売れる筈なのに売れない」の克服を可能にする/総合的創造的対策の中に技術を位置付ける姿勢が凋落からの脱却を可能にする) 
鋭い直観回路に基く果敢な行動がビッグチャンス獲得を可能にする
(「風が吹けば桶屋が儲かる」式発想が新市場の発見・創造を可能にする/環境変化が生み出す鬱積を発見し、既存勢力と重複しないsupply chainの活用が新参者の躍進を可能にする/起業家精神に満ちた総合力が放置されている大きな隙間市場の開拓を可能にする)
今就いている仕事を顧客志向の姿勢でとことん掘り下げることも大事である
── 適切で好きな道を歩むことの効用を認識しよう! ──
高付加価値経営実現の第一歩はホテル業の日米格差の深い理由を知ることである
コメ作り名人「石井稔さん」の粘り強い姿勢は高付加価値経営実現方法を如実に示している
進取の気性が獲得を可能にするチャンスもある
高付加価値経営のためのマネジメント革新が求められている
質・量の経営合理化のヒントは医療機関の改革のあり方にある
企業の最優先投資案件は急増するうつ病ゆで蛙現象の根絶を目指すことである
新機軸打ち出しのための財源は社内に埋蔵されている
新成長機会獲得のためには「イノベーションのロジックを注入する→深く潜在している点に気づく→点と点を結んで線にする→線と線を結んで面にする」脳力が必要になったことに納得したい
── 「 ピンポイント力欠如の調査と合意形成よサヨナラ、鋭い直観回路に裏打ちされた果敢な行動力よコンニチワ」の時代になったことを認識しよう! ──
成熟しきった市場内の取り残された需要に気づけば、新市場開拓は可能である
環境変化が生みだす潜在需要に気づけば、衰退事業再生は可能である
千載一遇の好機に気づき走りながら能力補完をすれば、新規事業開拓は可能である
ポジショニング手法の習得が大きな環境変化を味方にすることを可能にする
制度的制約やリスクが大きすぎて一企業の手には負えない豊富な新成長機会が存在していることに納得したい
── 政府のヘリコプター力を待っている巨大な新成長機会の存在に気づこう!→アベノミクスの趣旨 ──
中国の強引な海洋大国化の抑止(→TPPの深層)に成功すれば、ウイン─ウイン策創造を前提とする超巨大プロジェクト創出が可能になることに納得したい

── 尖閣諸島問題のようなビッグリスクであってもビッグチャンスに転換させるのが知的アクロバット力ヘリコプター力である ──
適切なブレインストーミングは東京オリンピックを豊かな新成長機会の源泉にすることに納得したい
── 東京オリンピック効果のアベノミクス後押し分析 + 環境要因の体系的把握 → 自社の現事業への影響分析&新事業可能性の大胆な発想…は超ローリスク・超ハイリターンの投資になることに気づこう! ──



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