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【脱集団主義の時代】


渡辺高哉著『脱集団主義の時代』 (1997.1.7刊) より転載 (一部加筆.)

→個別企業再生の秘策

 権力の移行を円滑に進める→将来を担う若手中心人物達が各人各様のビジョンを創る→挑戦的雰囲気が社内に横溢する

「過去の歩み=貴重な調査結果」に気づくことが脱・低迷路線を可能にする
  (2014年7月19日のTwittter)
商店街衰退の仕組み「家賃不要+過去の延長線上でOKの時代長期存続→進取の気性無縁化→老害発生の仕組み作動→様変わりした環境に不適応」は適切な目標追及の必要性を示唆。「過去の歩み+斬新な着眼→脱・マンネリ→躍進」となるべく新創業をしよう!http://www.trijp.com/trij_intro.shtml

生き抜きたければ、老害発生の仕組みから脱却しなければならない
    2014年12月4日のTwittter
「労働生産性増→賃金増」にならぬのは「(新興国の急成長→資本主義の未限界→コストダウンが長らく成功の鍵→深く潜在している新成長機会発掘力の欠如へ)+(市場成熟+新興国の成長急減速→資本主義の限界)→ロックイン状態の習慣の足枷化」故だ。
http://www.trijp.com/qc/qc-index.shtml
  (2015年4月23日のTwittter)  
20年デフレが生んだ凝り除去目的の「政労使協議」の趣旨は「(目一杯の努力→習慣の根付き)+環境様変り→徒労の努力→ストレス蓄積→人生台無し」になり易い個人の人生にも必要。歴史的転換期には「自分のことは自分で始末する」は通用しにくいのだ。
http://www.trijp.com/w/w-index.shtml

 イノベーションのロジック注入が全員参加型新創業プロジェクト成功を確実にする
(2014年8月8日のTwittter)
再開発。地権者説得に要した年数「森ビルのエース級20人を投入した六本木ヒルズ20年。丸亀商店街4年」は、地域住民心理「住み続ける必要性+頑迷な反対→村八分の恐怖」活用有無の差。これは「改革にはイノベーションのロジック注入が必要」を示唆。
http://www.trijp.com/

 上記した四つのTwittterにあることは、お気づきになられたように全組織に当てはまります。したがって、以下述べる文章は地方自治体、その下部組織の商店連合会の改革のあり方にも応用できる筈です。民間企業と地方自治体の違いはありますが、様変わりした環境への適応方法の本質は同じです。違いを踏まえての独創的発想を引き出せるように読んでください。

15. 潜在能力を引き出す全員参加型の新創業プロジェクト

 日本的経営が完全になくなっていないことを前提にしながら企業成長を勝ち取るための四つの条件を実現する方策はよく理解できました。でも、この四つの条件を実現させる大前提は「創造的企業風土」だと思います。この企業風土が日本の企業にあればよいのですが、このような風土は概して醸成されていないと判断しています。 

 なぜなら、日本の企業は概して企業家精神を発揮して高いリスクに挑んだ経験がないに等しいからです。この問答集の前のところで出てきた「量産効果追求サイクル」が通用したために、量産効果追求一辺倒への傾斜は本当は高いリスクが伴うのですが、実際のところリスクは異常に低かったのです。

 だからこそ、新規事業・新商品開発のための市場調査も詰めの甘いものになってしまったのではないでしょうか。企業家精神を発揮して高いリスクに挑んだ経験を積まずして、詰めの厳しい調査は行えるわけがありませんから…。

 ところが、事態は一変して、「量産効果追求サイクル」が通用しなくなってしまった。今こそ、「創造的企業風土」の下、企業家精神を発揮して高いリスクに挑まなくてはならない。「しかし、それは望めない」となれば、企業成長を勝ち取るための四つの条件の実現に向けた足どりはふらついたものになるのではないかと心配なのです。

 事業展開シナリオ策定に参加することにより、「よしこれだ!」と前向きの姿勢になれても、「創造的企業風土」がありませんと、この前向きの姿勢は長続きしないと思うのです。組織の風圧は凄いですから…。それに、事業構造を適切に再構築したり、オリジナルな商品開発に成功し続けるに必要な構想力は長い間潜在したままで鍛えられていない。

 日本的経営の崩壊や母産業都市機能の再構築が必要不可欠になったので、「創造的企業風土」は実現するでしょうが、成り行き任せでは時間がかかりすぎます。短時間で理想的な企業体質が実現できる妙策があったら、是非教えて下さい。

「創造的企業風土がないので、新規事業がやりにくい。わが社のこの保守的な体質はなんとかならないでしょうか」と愚痴をこぼす人は少なくありませんが、こういう会社を実際に見ますと、二つのことのいずれかが原因している場合がほとんどなのです。

 開発を担当する部門自身が新規事業開発を適切に行うための方法論に精通していないため、他部門の人が何となく危険を感じて反対に回る。あるいは開発部門だけがこの方法論に精通しているために、他部門の人は開発目標を正しく評価できないために、「理解できないことは賛成できない」となってしまっている。これが原因のひとつです。

 仮にこの関門をパスできても、新規事業の開発には長期採算主義が適用されなくてはならないにもかかわらず、逆に短期採算主義が適用されたために、冷や飯を食わされ、寂しく会社を去ったような悪しき実績がありますと、新規事業を担当したがらない。誰しも損をしたくありませんから。これがもうひとつの原因です。

 社会的動物である人間、特に集団主義の中で生きている日本人には「変わりたくても変わることができない」ということがあることも忘れてはなりません。(補足説明 ⇒ 『周囲の人々の習慣の壁&異俗を排除する文化の壁』) この問題の解決に役立つのが大鉈を振って変わることを可能にする全員参加型の新創業プロジェクトなのです。→悪しき習性「ナアナア」を排して企業全体に創造力を注入をしよう!


 全役員と全従業員が参加しての事業展開シナリオ策定作業は、「企業が生き抜くためには事業構造を再構築しなければならない。事業構造を再構築するためには、かくかくしかじかの能力を企業内に新たに取り込まなくてはならい」というコンセンサス形成に結びつくだけではなく、旭山動物園のような「創造的企業風土」づくりにも貢献できるというわけですね。

 こんな大きな効果があるのでしたら、全役員と全従業員が参加しての長期経営計画の策定作業は実施してみたいものですが、全員参加となると巧くいかないのではないでしょうか。全員の意見を組み入れるのであれば創造的なものにはなりにくい。さりとて、少数者が強引にまとめてしまうと、当事者意識が期待できなくなってしまう。どうすればよいのでしょうか。

全員に当事者意識を持たせ、かつ全員に適切な新規事業開発を可能ならしめる方法論を修得させつつ、創造性の高い事業展開シナリオなど策定に成功するためには、実行しなければならない条件が四つあります。

 中心人物が予め創造性の高い仮説をつくりあげ、「かくかくしかじかの理由によりかくかくしかじかと結論づけたいと思いますが、反論・疑問や補足すべきことはないですか。また、この点について教えて頂きたいのですが」といった内容からなる「ディスカッション・ドラフト」をまずつくることから作業を出発させる。これが第一の条件です。

 創造性の高い事業展開シナリオを策定するためには「専門家を初め日本人に潜在しがちな致命的弱点を克服する ⇒ 過去の延長線上の発想を排除する ⇒ 知的アクロバットを行う」必要があります。さもなければ、閉塞状態の打破は困難でしょう

 このディスカッション・ドラフトに基づいた徹底的な議論を全社レベルで展開する。但し、ほとんどの人は議論慣れていませんから、とにかく何でもいいですから発言させ、「こういうことをおっしゃりたいのですね。ということは・・・・・」といった具合に話を発展させる工夫が必要です。これが第二の条件です。(詳しくは ⇒ 『概念拡大と論理型の会話』)

 議論の結果は録音しておき、中心人物が仮提案書を作成する。但し、議論の結果をただ単に整理するのではなく、録音内容を聞きながら、「なぜだろうか、だからどういうことが言えるのだろうか」と伸びやかな追加発想を行い、独創的な結論をつくり、この結論の根拠に各人の発言などを使わなくてはなりません。これが第三の条件です。

 この仮提案書ができあがったら、全社レベルでこの仮提案書の補正作業を行い、この補正結果をも踏まえた提案書を中心人物が作成する。ここで大事なのは補正結果は「この意見はこのように解釈した」といった具合にその趣旨を解する形で提案書に採り入れることです。意見は無視してもとらわれてもいけないのです。これが第四の条件です。


そういうやり方が実行できれば、全役員と全従業員をチューンアップしつつ、事業構造を適切に再構築するためのアクションプランができるわけですから、新創業プロジェクトの名が相応しいですね。でも、このプロジェクトを円滑に推進するためには全社レベルの組織化が必要と思いますが、この組織化はどうすればいいのでしょうか。

経営者でもない人物が長期経営計画策定のチャンスを与えられたとき、どうするかを素直に考えて見ればよろしいのではないでしょうか。全役員と全従業員が効率的に意見交換をするにはどうしたらよいか、やっとのことで策定される長期経営計画に対して社長が全面否定しないようにするにはどうしたらよいか。この二つを考えるのではないでしょうか。


そうですね。仮説の検証と肉付けを行う形で意見交換をしたいですから、仮説設定に必要な資料を集めたり、つくったりしてくれるスタッフがまず必要です。それから、企業の色々な立場を代表し、かつ問題意識が旺盛な人と濃密な意見交換をしたいですから、こういう人々からなる委員会をつくりたいですね。

 そして、この委員会メンバー一人一人が分担して全従業員との情報のパイプ役を引き受けて貰いたいものです。意見交換の時に、委員会メンバーの発言には全従業員の意見も反映して貰いたいですから。

 策定する長期経営計画の決定権は役員会に、経営責任は社長にあるわけですから、プロジェクト進捗の要所要所で全役員との意見交換も確実に行いたい。これを確実にするために、社長に新創業プロジェクト推進委員長に就任して貰いたいものです。このような考えでいかがでしょうか。

従業員代表である委員会メンバーが分担して全従業員との情報のパイプ役を果たすやり方ですが、一対一で意見交換をするのは効率がよくないですから、分科会の形を採って集合し、けんけんがくがくやって貰った方がいいでしょうね。分科会の形を採ることにより三つの効果が期待できると思うのです。同じことをする分科会が複数存在するわけですから競争意識を煽れること、これが効果のひとつです。

 それから、分科会としての正式発足ですから、全従業員に当事者意識が期待できること、これが二つ目の効果です。競争意識と当事者意識がある上に、集団討議ですから、責任ある活発な発言が期待できること、これが三つ目の効果です。

 「企業が新創業プロジェクトを導入したい。ついては新創業研究所の助力を得たい」というご要望に応える方法としては次の手順を踏むことをお勧めします。

 社内埋没資料から業績拡大策創出の第一・二段階の作業を新創業研究所が引き受ける + (社内を4分野に大別する ⇒ 経営陣全員を4グループに分割する + 分野別の代表的な論客を4人選定する + 全社員を4グループに分割する) ⇒ 私共が創りあげた業績拡大策に基づくくQ&A(選定された論客4人/新創業研究所)を行う ⇒・・・・・・・

 ●4グループに分割された経営陣の役割 : 分野別の代表的な論客の顧問
 ●4グループに分割された社員の役割 : 分野別の代表的な論客4人に対する意見具申

 なお、このプロジェクトチームの統轄リーダーは社長自身が務めることを強く勧めます。なぜなら、そうすることによって次の図式の実現が可能になるからです。

 社長の内発的動機に基く自己決定が引き出される ⇒ 社長にイノベーションのロジックが注入される ⇒ 社長が先頭に立って企業改革を行い続ける ⇒ 全社員が当事者意識を持って企業改革に将棋倒しのように参加する。

 「保守的な日本人は改革嫌いである」は誤解です。社長が推進する新しい企業像が安定した枠組みになる見通しが立つと、保守主義をかなぐり捨てて改革に邁進する。こういう国民性を持っているのです。→日本人一般の特徴「安定していたor安定違いなしの枠組みにしがみつく」



深く潜在している新成長機会の発掘力強化に向けて舵を切ろう! 
  (2014年10月31日のTwittter)
深く潜在している新成長機会発掘には変身的成長「尺取虫型人間→洞察力あるヘリコプター型人間」が不可欠だ。ここにYKKの事業展開「マーケットイン&プロダクトアウト・アプローチ→ファスニング・AP・工機の事業確立」の独創的模倣の意義がある。
http://www.trijp.com/profile/index.shtml

 社長は全員参加型新創業プロジェクトを通じてあるべき指導力を発揮できます
  (2014年7月3日のTwittter)
EXILEのHIROは成長限界時代の経営者の鏡。明確なビジョン追求効果「目的達成の強い信念→意思疎通重視の指導力発揮→構成メンバーの価値観共有・際限なき脳力先端化へ」を実現しているからだ。水の循環運動如き投資配分の重要性を認識すべし。
http://www.trijp.com/approach/sfa01-2.shtml

 全員参加型新創業プロジェクトは環境変化鈍感症を直すことができます
  (2014年7月3日のTwittter)
長期業績不振の仕組み「日本的集団主義→自立と創造力欠如→実績しがみつき→新しい行動引き出し困難」は、集団的自衛権閣議決定反対にも当てはまるかも。過去の延長線上を歩むことで事足りた時代は終わった。環境変化鈍感症を直し、悲劇を回避しよう!
http://www.trijp.com/persona/6-1-5-1.shtm
  (2014年11月11日のTwittter)
世界第104位の男女格差&先進国中最低のホワイトカラー労働生産性は「異俗排除→老害発生容易化→進取の気性希薄化→マンネリズム」に起因する。その先は「脱・閉塞困難→没落路線」があるのみ。今の立場を適切で好きな道にして積極力を身につけよう!
http://www.trijp.com/hp_digest-old.shtml
 (全員参加型新創業プロジェクトの期待値は「総合的創造的脳力者を助っ人として登用→社内の縦横断人的交流→組織全体に斬新な着眼注入」なのです)

全員参加型新創業プロジェクトは合成の誤謬の発見・是正を可能にします
(2014年4月21日のTwittter)
セウォル号の悲劇は「採算向上のための最上階増築+速度増のための船底の水減量+目的地に近づくにつれて船底の燃料減→目的地近くで船の均衡喪失→均衡回復のための舵切→積荷の急な偏在→急旋回」故の模様。「転ばぬ先の杖」の重要性を認識しよう!
http://www.trijp.com/approach/watanabe-apply.shtml

 日本の組織における求心力欠如は「日本的集団主義の影響を受けている ⇒ 偶発的行為がそれなりの効果を発揮すると、定着しやすい ⇒ 既得権益が発生する ⇒ 抜本的対策を講じることのない弥縫策が積み重ねられる or 明示、非明示を問わず多数のルールが網の目のように張り巡らされる ⇒ 組織運営が硬直化する」の帰結である場合が多々あります。

 この状態を放置すると、どうなるでしょうか? 企業人の行動は臨機応変力を欠きやすくなります。それだけではありません。総合的創造的脳力を持つ人材の養成が困難となり、適切なリーダーなきチームプレイが行われ、
合成の誤謬に陥る危険性大です。

 全員参加型新創業プロジェクトは企業の求心力を強化します
(2014年4月2日のTwittter)
セウォル号事件の背景にある韓国社会の宿痾「格差固定→国の求心力欠如→公益概念希薄化」は他人事に非ず。誰でもやれる仕事の激減→優秀な社員に挑戦的仕事集中→脳力格差拡大…が待っているからだ。組織的最善対策はウルトラナレジマネジメント。
http://www.trijp.com/approach/sfa02-4-1.shtml

 気づきにくい求心力欠如状態は一触即発の爆弾のようなものです
  (2014年5月10日のTwittter)
新社長の仕事始めは全員参加型新創業プロジェクトかも。韓国の体質「(棚ぼた独立→自己同一性欠如)+均衡重視故の基軸なき外交路線→国家求心力欠如→国家統治困難→公益よりもコネを大事にする社会→セウォル号悲劇」は身近な問題になる時代だからだ。
→http://www.trijp.com/kigyo-saisei/page15.shtml

 全員参加型新創業プロジェクトは組織全体に高揚感を生み出します
  (2014年6月30日のTwittter)
日本のJKT48がジャカルタで持ち歌をインドネシア語で歌うと、場内は大絶叫に包まれたのは横溢寸前の高揚感が爆発したからだ。個々人の高揚感を創出すれば、成熟国でも可能。人生を謳歌したければ、新創業「過去の歩み+斬新な着眼→躍進」をしよう!
http://www.trijp.com/trij_intro.shtml

 全員参加型新創業プロジェクトは労使双方のミスマッチを正すことができます
(2014年6月15日のTwittter)
経営危機「大学卒後3年以内の3割退職傾向持続+日本人労働者不足傾向→人財倒産へ」は、「新成長機会が深く潜在化必要とされる人材・取引先の様変わり現実直視力欠如労使双方のミスマッチ深刻化」故だ。労使共に好機到来として受け止めるべし。
http://www.trijp.com/w/w-reconstruct.shtml
(2014年8月8日のTwittter)
キャンプ場母子3人死亡事件は他人事に非ず。日本社会の宿痾「和優先主義→ナアナア習慣→管理等のごっこ遊び化」故だからだ。集合住宅の駐輪・駐車違反の黙認等も同じ穴の貉。この蔓延している体質が泥舟「日本」に結びついていることを肝に銘ずべし。
http://www.trijp.com/training_camp.shtml
 ( 企業の大損失を招くリスクマネジメント不在は、規律が「仏作って魂入れず」になっていることに起因する場合が多いことに思いを馳せる必要があります)

 全員参加型新創業プロジェクトは業績長期低迷の元凶を除去できます
(2014年10月17日のTwittter)
リクルートHDの株式公開が高値で開始は、同社の二大特徴「ベンチャー集団/社外との積極的提携」が「日本モデル→人件費は収益源ではなくコスト→老害発生容易化→産業構造高度化困難」 とは真逆故だろう。オープンリソース経営時代に真剣に向き合おう!
http://www.trijp.com/daijyoubu/openresource.htm
(2014年10月28日のTwittter)
資本主義限界打破の切札候補「3Dプリンター」。日本が基礎原理を発案しながら欧米企業の独壇場化しているのは、宿痾「その場しのぎ体質→抽象概念理解力不足→保守的体質」に起因している。没落路線を歩みたくなければ、脱・日本的集団主義を急ごう!
http://www.trijp.com/warsoukatsu/index.shtml

 全員参加型新創業プロジェクトは企業の持続的成長を可能にする
(2014年12月8日のTwittter)
経済現況「公共事業拡大+少子高齢化→人手不足→物価増を下回る賃金」を跳ね返すに必要なのは、深く潜在している新成長機会発掘力強化。経営革命「イノベーションのロジック注入→脱・マンネリズム→洞察力と知的アクロバット力の強化」を断行しよう!
http://www.trijp.com/qc/qc-index.shtml


 上記した全員参加型新創業プロジェクトは膨大な時間とコストを必要とします。そこで、私共に新創業プロジェクトの指南役をお任せ頂く場合は創造的衆知結集方式を採用させて頂きます。その際、日本の組織運営は次のようになりやすいので、理想的な企業再構築が行われにくいことに十分留意させて頂きます。

 (「上記した全員参加型新創業プロジェクトの指南役を引き受けて欲しい」という場合は、拒否ではなく相談に応じます)

全体よりも部分最適が優先されやすい

 日本人一般の特徴「長期間安定していた実績がある枠組みにしがみつく」がある + 全体知が欠如している ⇒ 関心領域は自分の周囲の人間にのみになりやすい──、となっているためです。

長期よりも短期最適の方が優先されやすい

 日本的集団主義の強い影響を受けている ⇒ その場しのぎ体質が染みついている ⇒ シナリオ発想が鍛えられていない──、となっているためです。

 一言でいうと、理想的な企業再構築を行うために必要な中枢機能が実質的に欠如していることが災いしている場合が多いのです。→今必要なのは総合的創造的脳力です


関連記事 ⇒ 『赤字・業績不振の解消策



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