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コンサルタント会社は一般的にどんな実態になっているのか？ |
(コスト配分) 受注金額の7〜80％を営業活動に投入している。したがって、顧客サービスのために投入できるのは受注金額の2〜30％のみである。
(アウトプット) 顧客企業の社員に提出させた問題点・問題解決策を巧みに編集する。調査・開発済みの問題解決策メニューの中から一番相応しい問題解決策を企業の実態に即して選択する。── この二つのいずれかである。
(顧客企業側の人間は「目新しい意見がほとんどない」「知的興奮を感じるものがない」という感想を提案書に対して抱きがちなのです。)
(最終成果) 当事者が「よし、これだ。なんとしでもやり遂げよう！」と思い込める状態になっていないので、巨額の費用は所期の目的達成に結びつくことなく“お蔵入り”。仮に当事者の新しい行動の引き出しに成功しても、コンサルタントが想定している経営環境ではなくなりつつあるので、賞味期限が切れかかっている提案内容になっている。
上記の文章は何を説明しているのでしょうか？ コンサルタント会社一般の実態なのです。日本人が不得手なジグソーパズル思考を伴う構想・独創力の不足だけがこの実態を招いているのでしょうか？ 否」です。日本のマスコミにも共通していることですが、この実態の背景には、下記二つの図式もあるのです。
図式１ ： 先見力をも含めた構想・独創力が大幅に不足している ⇒ 既存の優良企業の経営のあり方を問題解決策メニューとして採用している。(先見力をも含めた構想・独創力の説明 ⇒ 『先見力を磨き、異変待ち受け型経営を志向しなければならない』)
図式２ ： 日本文化の本質をほとんど理解していない ⇒ 米国式の改革方法を持ち込んで平然としている。 (詳しくは ⇒ 『米国は“外生変数重視主義”でＯＫ。日本に必要なのは“内生変数重視主義”』)
コンサルタント会社がこんな実態のままでいいのでしょうか？ 「否」です。「思考の三原則」
(全体を見る／長い目で見る／根本的に考える) を適用した智恵と勇気を安直に与えてくれるアウトサイダーの力を借りることが必要不可欠な時代がやってきたからです。
図式３ ： コンサルタント会社が大組織化する ⇒ （だぼハゼ的な受注活動を行う ⇒ 衰退企業や新参企業との取引が拡大する ⇒ 既存のコンセプトですますことが多くなる） or （経営者ではなく部門長との付き合いが増加する ⇒ 長期・全体最適志向をする必要性がなくなる ⇒ 既存のコンセプトですますことが多くなる） ⇒ 脳力が陳腐化する。（詳しくは ⇒ 『世界的権威であっても「組織の力学」に嵌ると道を誤る』
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「思考の三原則」を適用した智恵と勇気の安直な付与がなぜ必要なのか？ |
新成長機会を掴むことが必要不可欠になった。ところが、前途に三つの壁が待ち構えている場合が多くなったからです
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新成長機会発見の常套手段であった模倣や単純な「カイゼン」が全くといいほど通用しなくなった。(理由 ⇒『適切な断章取義 (ジグソーパズル思考) 力が永遠の成長を可能にする』)
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「あちら立てればこちら立たず」のような状態に置かれがちであるので、やっと見つけた新成長機会に対応しにくくなった。いいかえれば、開発目標の設定は容易ではなくなった。(必要になった対策 ⇒ 『複雑問題の創造的解決にも断章取義 (ジグソーパズル思考) が必要である』)
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やっと設定できた開発目標の前には、「進展しているグローバリゼーションと情報化にさらされる ⇒ 製品・サービスの独自性を長く維持することが困難になる
⇒ 高付加価値型の事業展開がたちまち困難になる」という図式が待ち構えている。したがって、迅速、かつ無駄を省く経営行動を抑えつつ採らないと、せっかく掴んだ新成長機会は手の中からこぼれ落ちてしまう。
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ベンチャー的に変革するために、異変待ち受けを前提に斬新な着眼に満ちたオンリーワンの創造的統合戦略を臨機応変に策定しなければならなくなったのです。
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インサイダーではなくアウトサイダーの力を借りることがなぜ必要なのか？ |
「環境が様変わりした ＋ 先行きが不透明になった ⇒ 過去の延長線上を歩んだり、突っ走ることが許されなくなった ⇒ 培ってきた経験則が陳腐化してしまった」
or 「合理よりも人間関係を優先する習慣が過去の延長線上を歩むことに異を唱える気持ちを萎えさせる ⇒ 組織運営の舵取りを誤る」という図式があるからです。
日本の社会はその再生のために真のコンサルティング革命を待ち望んでいるのです。このコンサルティング革命を推進しようとしているのが新創業研究所なのです。
| 新創業研究所が実現させたいコンサルティング革命の概要 |
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重箱の隅を突っつくような姿勢を排し、問題の核心にずばっと迫る斬新な着眼を異変待ち受けを前提に提供する。押し付けを排し、各人各様の“小宇宙”に十分配慮する。在宅・在社でもサービスを受けることができる ── この三つをプッシュではなくプルのマーケティングで提供する。これが新創業研究所が提唱し、実践しているコンサルティング革命です。 |
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同質社会であると言われ続けてきた日本の社会は下記図式の支配の下に置かれるようになりました。 |
日本モデルが崩壊した ＋ 市場が成熟した ⇒ (ビジネスモデルの違いで同業者内の競争に打ち勝たなくてはならなくなった ⇒ オンリー・ワン企業を目指さなくてはならなくなった)
＋ (抑圧されていた個性的な価値観・立場がどっと噴出してきた ⇒ 組織の論理と個人の論理が一致しにくくなった。いいかえれば、(総論賛成・各論反対の程度がぐんと大きくなった)
だからこそ、新創業研究所はワタナベ式問題解決へのアプローチを提唱し、実践しているのです。なぜなら、この手法は悩み事を抱えた当事者の“小宇宙”に焦点を合わせてベンチャー的変革を引き出し、斬新な着眼に満ちた到達目標と円滑な実現策・未知の世界に挑戦する勇気・想定外の事態発生に適応するための臨機応変力を同時に実現させることを目的とするものだからです。
工業化が限界に達するにつれて世の中は「汎用的な需要に応える」から「個性的な需要に応える」に大きくシフトしつつあります。この流れがあるので、下記の二つが注目されるようになってきました。
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ピンポイントの効果を狙った遺伝子工学の適用、個々の患者の実態に即した免疫力強化…といったような癌を含む病気の最先端の治療
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自立と自律の要求並びにストレスが高まるにつれて、“単なる食糧源”から“医食同源 & 快適源”に転換させようとしている最先端の農産物生産 |
上記二つを読み、お気づきになったことがあるのではないでしょうか。そうです。最先端の治療・農業は「ワタナベ」式の本質と実によく似ているのです。
| 陳腐化した枠内思考からの脱却に役立つヒントが毎日入手できます |
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私共の最優先事項は難問を創造的に解決するために必要な脳力の先端化を決して怠らないことです。この目的達成のために、二つのことを実施しています。
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多くのコンサルタント会社の営業方針とは逆で“プッシュのマーケティング”ではなく、“プルのマーケティング”を通じてサービスを提供する。
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持ち時間の約80％を自主研究 （自主研究的な要素もある受注した仕事の単独作業も含む） に割いて
人生目標をとことん追い続ける。このことによってクライアントに貢献する。 |
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