例1 |
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過去の延長線上を歩む限りは未来がないことは分かっている。でも、現在抱えている仕事を遂行することで精一杯。自分の会社の新しいあり方を考える余裕は全くない。→成長分野に成功裡に進出する秘訣
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例2 |
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大競争時代を勝ち抜くためには、事業分野を絞り込むことが必要。しかし、わが社の武器は総合的な技術力。これを生かしきる経営をしたい。ところが、そうすると、どうしても競争力に問題が生じてしまう。→巨額の赤字を出した三菱重工の事業再構築のあり方&非価格競争力 (コンサルティングセールス力) の抜本的強化支援の応用
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例3 |
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市場は成長しているが、価格競争に巻き込まれ赤字路線に転落してしまった。現有能力を使ってなんとかしたいが、巧くいかない。→コンサルティング・セールスが商品開発の成功を保証
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例4 |
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競争力強化のために、コストダウンを実現させたい。しかしながら、リストラを避けたい。でも、なかなか巧くいかない。
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例5 |
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企業合併をして苦境を凌ぎたいが、有能社員の退社や有力取引先の離反が怖い。ついつい逡巡してしまい、業績は悪化するばかりである。
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例6 |
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わが社は無名の零細企業だが、短期間で世界的大企業になれる妙策を考え出したい。でも、この夢を実現させる方法が見つからない。→新製品・新サービス・新技術の開発成功支援
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例7 |
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競争は熾烈。経営資源のゆとりはない。このような状態の中で現在の事業を伸ばしたい。そして、できることなら、未来の成長分野への進出にも成功したい。ところが、適切な方策が見つからないので、ついつい問題を先送りして、坂道を転がるように業績が悪化している。
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例8 |
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そこそこの余剰資金がある。そこで、この資金を使って、「過去の歩みを生かし切れるビジョンを創る
⇒ ビジョン実現に結びつく形で抜群の成長力が見込める新分野に進出する」…ということをなんとしてでも実現したい。ところが、優位性の高い技術に裏打ちされた具体的新規事業テーマが見つからない。
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例9 |
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わが社は成長が全く見込めないオールドエコノミー企業。築き上げてきた多様な市場を使ってなんとかしたいが、適切な方策が見つからない。
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例10 |
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わが社は成長が全く見込めないオールドエコノミー企業。成長産業所属企業に鮮やかに変身する妙手を考え出したい。でも、妙策の見つけようがない。
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例11 |
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工業化の限界でヒット商品を生み出しにくくなって久しい。さりとて、成長性が見込まれるサービス事業は経験がまったくないので、手の出しようがない。
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例12
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投資効率を高めるために“芋づる”式ビジネスを展開してきたが、利益率が低下しつづけている。これまでのビジネスモデルを守りながら利益率の向上を図りたい。ところが、この願いは空念仏に終わる毎日となっている。
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例13
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ニュービジネスを成功裏に展開してきたが、圧倒的な経営基盤を持った強力なライバルがわが社の市場に乗り出してきた。なんとかしてこれまでの成功路線を守り抜きたいが、妙策が見つからない。
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例14
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企業体質に合わない新規事業をやると失敗することが分かっている。そこで、「こういういう新規事業だったら成功確率が高い」ということを予め判断できるようになりたい。ところが、巧い方法が見つからないので、将来性のない現事業にしがみついている。
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例15 |
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「これしかない」…と思われる新規事業を考え出した。ところが、いざとなると、「果たして成功するであろうか?」と不安が一杯になってきて、身がすくんでしまう。さりとて、現事業は衰退の一途を辿っているので、先送りするわけにも行かない。
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例16 |
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画期的な技術に基く新製品を売り出したが、思ったように売れない。さりとて、販売員を大幅に増強したり、巨額の広告宣伝費を投入したりすると、採算割れになる危険性が大である。このままでは、開発コストの回収ですら覚束ない。
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例17 |
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今売っている商品には自信がある。売り上げを大幅に伸ばすために販路を拡大したい。でも、手立てが見つからない。さりとて、「大掛かりな市場調査
⇒ 販売促進策の策定」を専門機関に丸投げするだけの資金的な余裕がない。
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例18 |
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「失敗 ⇒ 信用失墜 ⇒ 指導力喪失」…となるのが怖いので、必要不可欠になった社長の強力なリーダーシップを発揮できない。
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例19 |
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社長が病気不在中に専務が実権を掌握し、経営が停滞してしまった。そこで、社歴の浅い若き御曹司に実権を円滑に移行させて、社内の空気を一新させたいが、適切な方法が思いつかない。
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例20 |
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社外からの人材リクルートやタイアップにより新規事業を開発したいが、社内の協力が得られそうにもない。
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例21 |
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先発企業の強力なブランド力が大きな壁になってままならない。さりとて、折角の新規事業を諦めるわけにはいかない。
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例22 |
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企業家精神の高揚を狙って社内の各部署に大幅の権限を委譲した。ところが、そういうことによって生まれる新機軸の理解が容易でないためか、組織内の協力が得られにくい。
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例23
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経営幹部の若返りを行い、組織全体に活を入れたい。しかしながら、旧世代が「反発
⇒ 知識・ノウハウの共有化拒否」となって、組織運営が不円滑になりかねないので、踏み切れない。抜擢された若手幹部が経験豊かな元上司の協力を得られず困っている事例が数多くあるのを認識しているのだ。
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例24 |
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ゼロベースによる発想・断行の必要性は分かっているのだが、しがらみを断ち切ることができない。
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例25 |
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思いつくままに特許を申請した様々な新技術の説明に接して、市場筋を始めとする関係者は目を白黒することが多くて交渉が捗らない。…資本金が底をついてしまった。これからの成長分野で必要不可欠な画期的技術だけにこのままでは終わりたくない。なんとかして自分自身が信念を持て、かつ市場が納得できる、全技術活用型の事業内容にして再スタートしたいが、適切な方法が思いつかない。
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例26 |
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現状路線を歩む限りわが社はジリ貧路線を歩むしかない。したがって、成長分野進出のために新規事業を開発しなければならない。ところが、日常的な決済に追われて将来の構想を練ることですらできない。なんとかしたい。
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例27
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抜群の才覚の持ち主だが異端児となっており、人間関係が巧くいっていない。この社員をなんとかして組織内に融合させ、今後の創造的経営の中心人物に据えたいのだが、どうしたらよいか分からない。
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例28 |
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将来を担う新卒を採用しても数年の内に辞めてしまい、使いこなすために必要不可欠な教育投資が無駄になってしまう。なんとかしたいのだが、妙案が浮かばない。
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例29
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今日までの漸次的改善の企業経営に不安を感じてきた。さりとて、脱漸次的改善の企業経営には大きなリスクを感じて、新しい経営行動を採ることができないでいる。真面目に努力してきた企業の経営破綻、経営環境様変わりの見通し──、の二つを認識しているだけに身が細る想いである。
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