新成長機会を安全な掴み取る秘訣 ― 創造的問題解決

11. 独創的かつ実現可能なビジョン発想の秘訣

将来の新規事業・新製品(サービス)開発に必要な能力を仕込むことを念頭に置きつつ、環境変化に適応できるように経営システムを再構築する…というプライアーインベストメント・アプローチ

現有市場が抱える課題を洞察する⇒課題解決策を策定する⇒課題解決策実現手段として新規事業を位置づける⇒戦略的価値がある新しい能力・技術を取り込む…というマーケットイン・アプローチ

蓄積済みの能力・技術の活用を念頭に置きつつ、戦略的価値のある新市場の課題を洞察する⇒蓄積済みの能力・技術活用に結びつく課題解決策を策定して、取引や提携を成立させる…というプロダクトアウト・アプローチ

上記によって蓄積した能力・技術を活用して、上記の新市場で新規事業開発を行う…というサブマリン・アプローチ

問事業展開シナリオの策定の仕方や様々な効用はよく理解できました。でも、パンや総菜しか生産・販売していない企業が「総合検診システム」の開発を将来目標としたような発想力がないと駄目ですね。独創的でありながら成功の可能性の高い企業の将来目標を発想する秘訣があったら是非教えて頂きたいのですが、いかがでしょうか。

答「自社の経営資源はたまたま現事業を生み出しているに過ぎないのであって、他の事業に結びつく可能性もある」という考え方を持つことがまず必要です。その上で、三段階の作業を行えば、新規事業の可能性を具体的に認識することができます。

　「経営環境、経営方針、実績」の三つからなる「企業年表」を時系列並びに横断比較しやすいように作成し、「なぜだろう、だからどういうことが言えるのだろうか」といったような考察を行う。これが第一段階の作業です。これによって企業の現有経営資源の可能性と限界性を見抜くことができます。(この手法は個人にも応用できます)

　第一段階の作業では新規事業の可能性の具体的認識は限られたものとならざるを得ません。しかし、開発すべき新規事業のひらめきが生まれやすくなっています。このひらめきを生むための刺激材料を社内から収集し、できるだけ数多くのひらめきを生ましめ、事業展開シナリオの仮説を策定するのが第二段階の作業です。

　第二段階の作業を行うために社内から収集すべき資料は、現有市場での新規事業の可能性とその理由、得意技術を使った新規事業の可能性とその理由、研究開発し取り込むべき技術とその理由、新しい経営の仕組みとの必要性と理由の四種類です。

　各資料に理由を要求するのは、「この理由であればこういうことも考えられる。こういうことであれば、こういう理由もあるのではなかろうか・・・・・」と発想をどんどん広げる例の「概念拡大と論理化」が行いやすくなるからです。ですから、どんな提案にも必ず理由をつけるように習慣付けたいものです。

　かくしてできあがった事業展開シナリオはいわば探索的につくったものですので、これでは不十分です。そこで、行うのが未来年表の作成とそれに基づく発想作業です。これが第三段階目の作業です。この作業によって、仮説としてつくりあげた事業展開シナリオの検証と肉付けが可能となります。

　これまでの作業によって発想される新規事業・新商品アイディアは市場が抱える課題の解決策です。したがって、市場が抱える課題の把握に漏れがあってはなりません。そこで、時間的余裕があれば、文献調査によって現有並びに新規に開発したい市場の課題の動向を確認したいものです。有価証券報告書等々役に立つ文献は沢山あります。

　以上の説明によりお分かり頂けましたように、新規事業・新製品(サービス)のチャンス(発想源)は四つの系列に存在しているのです。

　具体例に基く説明　⇒『渡辺高哉はどんな人物なのか』の冒頭にある＆『勝ち組メーカーに学ぶサービス事業戦略』(PHP研究所)

　最後に一言。上記した独創的かつ実現可能なビジョン発想の秘訣…は個人や地域経済にも当てはまります。なぜなら、個人や地域経済が立ち往生状態から脱出・躍進するためには、「未来から眺めて自分の秘められた長所を発見する＋時代が様変わりしたために未充足のまま浮上してきたニーズを見抜く ⇒ 実現性の高い大きな隙間市場を発想し、これを目指すべきビジョンにする」という一連の知的作業が必要になるからです。

　企業永続のために必要不可欠な新成長機会を掴み取り続ける。この経営行動に伴うリスクを最小化する秘訣が上記したような事業展開シナリオを創ることであるとご理解ください。