アドホックチームを多用する オープンリソース経営の勧め ― 新思考による人財獲得策 ―
ビジネス・チャンスを逸早く掴み取ったり、組織問題を解決することが容易ではなくなりました。世の中が複雑になり、チャンスは深く深く潜在しているし、あちら立てればこちら立たず…となっていることが多いからです。 どうすればよいでしょうか？「未知の既知化脳力を駆使した知的アクロバットが複雑問題の創造的解決を可能にする」ことを認識し、実現の条件を整えることです。 この条件を組織内で整えることは可能でしょうか？殆どの場合、「否」です。どうしてでしょうか？ 次の図式に陥りがちだからです。 日本的集団主義が社会全体に染みついている ⇒ 深い思考を伴わないその場しのぎの習慣が染みついている ⇒ 考えがコロッと変わりやすい ⇒ 遠隔地に居住していたり接触しにくいと、信を相手の腹中に置くことができない ⇒ 「原理原則」よりも「時間と空間を共有している時間」の方が大事になってしまう ⇒ 蛸壺型の社会構造であることもあって情緒一体感がこよなく大事にされるようになる ⇒ マンション耐震偽装事件に見られるたようにチェックする側とチェックされる側が馴れ合ってしまう ⇒ 時間の経過に伴って集団構成員の同質化が進む ⇒ 老害発生の仕組みにはまってしまう ⇒ 総合的創造的脳力の持ち主並びにこの持ち主に創造的衆知結集力を発揮させるために必要な人材が不足するに至る。 （関連記事 ⇒ 『必要とされる人材・取引先は過去と今後では大きく異なる ／ 終身雇用制度は過去の遺物になりつつあることに気づかなければならない』）
上記オープンリソース経営の提唱に対して「飛躍しすぎている」と思われ方は迫りつつある三つの環境変化を見逃しています。
適切な転職を重ねてトップの地位に上り詰めようとする人が増え、これが市場性の高い人材を特定企業に縛りつけることを困難にすることに結びつく。──── こういう時代に日本が突入するのは時間の問題なのです。 この背景には「終身雇用を保障することが困難になった」「人材の質が企業経営の成否を決める度合いが飛躍的に拡大しつつある」「パソコンがあればどこでも仕事ができるようになりつつある」という三つに加えて下記の図式があるのです。 標準化不可能な総合的創造的脳力を持つ人材に対する需要が拡大の一途を辿るようになる ⇒ 適切な転職を重ねてトップの地位に上り詰めようとする人が増える。(この種の脳力を開発する手段として転職を活用するイメージ ⇒ ギブ＆テイクの度重なる転職が夢見ていた脳力獲得に結びついた具体例)
（Web2.0の世界が実現しつつある ⇒ 新製品・新サービス・新ソフトウェアーを成功裡に連発させることができるかどうかで経営の成否が決するようになる） ＋ （先行きがどんどん不透明になる ⇒ 日本人が一般的に不得意な戦略発想のチャンスが増える） ＋ （ビッグ・チャンスを狙う時代になった ⇒ 超ハイブリッド型事業開発の必要性が生まれた） ＋ 垂涎の的になること必至の新成長機会発掘力に恵まれた人材を特定企業に縛りつけることが困難になりつつある ⇒ 助っ人「創造的衆知結集力のある人材」を中心に置いたアドホックチームを編成・運営することが必要になる──、という図式を忘れてはならないのです。
企業の持つ潜在力を総合的に活用することを目的とするアドホックなプロジェクトチームの失敗は少なくありませんでした。なぜなら、「有能な人材は所属部署の長が手放さない ⇒ 社内横断的人事は困難である ⇒ 参加メンバ゛―はプロジェクトチーム解散後の自分の立場を考えて出身母体の利益だけを考える」という図式になりがちだったからです。 かくして、「関係ない人が入って無責任になる」と言ってアドホックなプロジェクトチームは忌避されがちでした。その上、社外の助っ人を取り込むことになるオープンリソース経営には閉鎖的な社風の壁が待ち構えています。 ──── この二重の壁は存在し続けるのでしょうか？「否」です。主な理由は二つあります。 「関係ない人が入って無責任になる」となるか否かはチームリーダーの質いかんです。ここに、創造的衆知結集力を発揮できる総合的創造的脳力の持ち主登用の意義があります。これが理由のひとつです。 必要とされる人材・取引先は過去と今後では大きく異なる時代においては「所属部署の長に対する忠誠心」よりも「自分の脳力進化」を優先させる度合いが強まる筈です。したがって、創造的衆知結集力を発揮できる総合的創造的脳力を持ったリーダーの下での全力投球が期待できます。これがもうひとつの理由です。
購買力ベースで世界のGDPに占める割合が5割を超えるようになった開発途上国の大きな経済成長が期待できるために、世界経済には高度成長の可能性が依然とありますが、この見通しを手放しに喜ぶことはできません。なぜなら、これは「日本は先進国」と言っていられない時代が忍び寄ろうとしていることに加速をつけることに結びつくからです。 ここで考えなければならないのは、例えば、中国企業の短所を日本企業の長所にする対策を講じることです。結論を先取りすると、オープンリソース経営を積極的に推進することです。なぜなら、中国企業が下記の図式に陥っているようだからです。 （中国社会は多様である ＋ 中国人の多くは自己中心的である ＋ 中央集権的な体制が採られ続けている ⇒ 縦系列以外の人的結びつきがないに等しい） ⇒（多くの中国人は他人に対して疑心暗鬼である ⇒ 鉄の結束以外は排他的である ⇒ コネ作りに気を取られすぎている ⇒ 知識不足もあいまって科学的経営の才覚が乏しい経営者が大多数を占めている） ＋ 自分に与えられた狭い役割のことしか眼中にない中間管理職が大多数を占めている ⇒ 経営資源の補完をするためのネットワーキングの才覚が乏しい ⇒ 中国の企業はほとんどがばらばらの状態で存在している ⇒ 強力な人物が仲介して始めてネットワーキングできる。 上記の図式を読み、「分かった」と膝を叩かれたことでしょう。そうです。あなたの会社がオープンリソース経営を推進することは、市場の変化に逸早く適応できる事業展開力において中国企業を遥かに凌駕できるようになることを意味するのです。
アドホックチームの臨機応変の編成・運用に成功するためには、価値観や立場の違いを認めた上での人間関係創造力が当然のこととして必要となります。ところが、多くの日本人はこの脳力において心もとないものがあります。なぜなら、下記の図式を指摘できるからです。 日本モデルが確立された ⇒ 効率化のための組織化が行われることとなった ⇒ 蛸壺型社会の中で生きることとなった ⇒ いわゆる社交の必要性が大きく薄れた ⇒ 日本的集団主義にどっぷり浸かり続けてきた ⇒ 深い思考を伴わないその場しのぎの生き方を続けてきた ⇒ 自分の考えをきちっと伝えるために必要不可欠な論理的思考力が養われようがなかった ＋ お互いに同じ前提に立っていると思い続けてきた ＋ （グローバル化と情報化が同時に進展した ⇒ 人々の価値観や立場が多様化するようになった） ＋ 性格無知などが原因して違いを認めることができない ⇒ コミュニケーションが不円滑になった。
多様な社外人材を登用するオープンリソース経営をしなくてもイノベーションを可能にする方法があります。→総合的創造的な問題解決策を生み出す秘訣
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