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内発的動機に基く自己決定をしないことの報いの典型例がポスドク問題である


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個性的才能を引き出す性格診断の勧め


第3-1部 個性的才能を引き出す性格診断はどんな効果を生み出すのか?(T)         ― 人生再構築プロジェクトの提起 ―          

悩みを寄せつけず、個性的才能を引き出すための処方箋を創る

プロフェッショナルとは特定分野における臨機応変力の持ち主である

総合的創造的に問題が解決できる(プロフェッショナルのタイプ1)

2008.9.21(2011.2.8更新)

縦横無尽の動きができるヘリコプターのような働き方が必要になった

(節子)
新時代の人事考課制度として登場した成果主義がうまくいっていない企業の方が多いみたいね。機械設備ではなく人間が付加価値を上げるための主役の時代になったので、従業員の個性的才能をとことん引き出すことが必要になった。こういう事情があるにもかかわらずどうしてなのかしら?

 「上司の評価基準が不公正、不明確であるので働く意欲がそがれる」という不満がよく聞かれるけど、どうしてそうなるかの原因を追究することなく昔帰りするのは短絡的過ぎると思う。

(高哉) 従業員に不公正感、不明確感を与えることのない成果主義にするためには、次のプロセスが必要となる。

 企業の創造的統合戦略(ビジョン)を創る ⇒ 部門別のビジョンを創る ⇒ 個人別のビジョンを創る ⇒ このビジョンの進捗度合いを基準にした個人別の評価をする。

(節子) ところが、このプロセスが踏めるような心理状態になっている社長はほとんどいない。その上、労働意欲を殺ぐことなく人件費の総額を圧縮しなければならないという差し迫った事情がある。したがって、成果主義を苦し紛れに導入せざるを得なくなり、このことが私がさっき言った不満を生むことに結びついた。こういうことね。こういう事態になってしまう根本的な原因は何かしら?

(高哉) 自分の判断力に自信がないので、信頼できそうな考え方や制度的なものに一時的に頼る。もっと信頼できる考え方や制度的なものがあれば、そっちに乗り移る。そして、成功実績が積み重なると、客観的にみれば陳腐化して通用しなくなってしまっていてもしがみつく。 ── こういう圧倒的大多数の日本人の体質が根本的な原因になっているのだと思う。

(節子) 2001年の夏頃の打ち合わせで貴方を訪ねてきた出版社の編集担当者が「先生、日本のビジネス・パーソンのほとんどが日本の今の仕組みを肯定していますよ」と当時の経済情勢でありながら言った理由がよく分かった。物事を深く考えることなく楽ちんなことに飛び乗ったり、しがみついたりするその場しのぎ主義が日本人に深く根づいているのよね。

 となると、日本人の代表選手である社長がその場しのぎをやりにくくする創造的統合戦略(ビジョン)を創りたがらず、詰め抜くこともなく成果主義に飛びついたことがよく分かる。でも、社長がそういう状態だと、「経営者の脳力が白日の下にさらされる文鎮(非ピラミッド)型組織を採用しにくい ⇒ 市場変化に逸早い適応がしにくい ⇒ 先行きがどんどん不透明になる時代の生き残りが困難になる」という図式にはまってしまうわね。どうしたらいいのかしら?

(高哉) 社長のあり方を新創業の心で再構築することだよ。色々なやり方があるだろうけど、具体的には次のようなダイナミックな社長像を確立することを勧めたい。

 「思考の三原則」(全体を見る/長い目で見る/根本的に考える)の適用力に裏打ちされた斬新な着眼の持ち主を参謀に登用する ⇒ 創造的統合戦略(ビジョン)の仮説を創る ⇒ 経営陣や幹部社員と頻繁に接触してこの仮説の検証と肉づけを行うことを通じて教育と経営方針の伝達を行う

  ⇒ 社長として仕事がしやすいコンセンサス経営が実現できる + 臨機応変性のある組織力が実現できる。(関連記事 ⇒ 『社長のカンフル剤 』)

内発的動機に基く自己決定をしないことの報いの典型例がポスドク問題である

(節子) 経営陣をバランスさせて御神輿に乗るが如き社長像は完全に時代遅れになった。リーダーたる者は新成長機会の発見・創造並びに創造的コンセンサスの形成を同時に行える才能を持たなければならない。こういう時代になったというわけね。こういうことって社長だけに言えることではないでしょ?

(高哉) そうなんだよ。この趣旨は社会生活を積極的に送りたい人全員に当てはまることだと思う。一例を挙げるとしよう。理科系の博士過程を終了して就職難に悩まされている人が少なくないけど、時代認識がないことからくる自業自得のようなところがあるんだ。次の図式があれば、理科系の博士過程修了者が引く手数多となるはずだからだ。

 現実を直視する ⇒ 「こういう世の中になるからこういう研究をしたい」という形でテーマが決まる ⇒ 内発的動機に基づく自己決定であるので、研究成果を世に提起したい想いが強くなる ⇒ 関係者の協力をうまく引き出すためのマネジメント力が養われる ⇒ 研究成果が大きな利益を出す。

 こういう図式の実現が見込めないんだったら世間知らずになり易い博士課程修了者を採用する気にはなれないんだよ。学部卒の方が組織に溶け込みやすいからね。博士になったことが謙虚さを奪い、これが“井の中の蛙”になってしまうことに結びつく人は少なくないからね。

(節子) 理科系の博士過程修了者の魅力アップの方法やさっきのダイナミックな社長像が社会の成熟化が生み出した閉塞状態を打破して羽ばたくためには必要不可欠であることは理解できる。だけど、閉塞状態の根本的原因にあるようにその場しのぎしかしてこなかった普通の日本人がそんなことができるようになるのかしら? 適切に参謀を常時登用できるのであればともかくもそうでなければ、難しいと思うの。

(高哉) そんなことは決してない。なぜなら、脳の状態は予め所期の行動を引き出しやすいようにしておくことができるからだ。(即効的方策 ⇒ 『プロフェッショナル・シミュレーション』、根本的方策 ⇒ 『新創業プロジェクト』) 人間は脳の命じるままに行動することを忘れてはならないんだよ。

ヘリコプターのような働き方の必要性を示す、詳しい例
廃業に追い込まれた小型書店の起死回生策から考える
念願の理論武装に結びつくプロジェクト受注に成功

(節子) 今紹介された二つの例が示すヘリコプターのような働き方をするためには三つのことが必要だと思う。気づきにくいことに気づき、見えにくいことが見えることを可能にする鋭い直観回路、鋭く直観したことを独創的に構想する思考力、構想を詰めながらものにする行動力 ── だけど、どうしたらこの三つを身につけることができるようになるのかしら?

(高哉) 「もっともっと」の心境になり、「なんとしてでも成し遂げたい」という突きあげるような衝動を持つようになることだ。そうすれば、貴女が言った三つは自ずと身につくようになる。「必要は成功の母」の発展形となるのが「なんとしてでも成し遂げたい」という突きあげるような衝動を持つことなんだ。このような状態にしてくれるのが適切で好きな道を歩むことであると理解して欲しい。


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