【斬新な着眼】

創造的問題解決手法を習得して新時代を雄飛しよう ― 「モデルチェンジが始まった人事考課のあり方」並びに「急浮上のワークシェアリング」から考える〈2001/12/22〉

１	従来の生産設備を異種製品に使ったまま稼働率問題を云々することはナンセンス。同じことがビジネス・パーソンについても当てはまる時代がやってきた
	小売業界の王者である某企業のコンピューターを使った情報システムは抜群の内容。にもかかわらず、環境変化に適応した商品販売が実現できていません。どうしてなのでしょうか。商品仕入れ担当者が本当の意味での情報解析ができていないからです。そして、この情報解析力不足は日本の産業界共通の現象となっています。(詳細は「目標設定力が大幅に不足している」) 　構想力 ・独創力の強化が急がれますが、「超長期にわたる工業化のマイナスの影響に日本の伝統的なビジネス・モデルが重なっている→伝統的な組織の中で仕事をしてきたビジネス・パーソンの自助努力の限界を超えている」ことを認識しなければなりません。したがって、「従業員の構想力・独創力の抜本的強化＝設備投資」という考え方を持たなければなりません。(詳細は「アメーバー的事業展開の呪縛からの脱出が急がれる」)
２	成長分野進出のための設備投資的な感覚で社内ビジネス・クリニックを設営する。
	構想力・独創力はプロフェッショナルＱ＆Ａのサービスを受けることを前提に実践で鍛えるのが一番です。この役割を担うのが社内ビジネス・クリニックです。(詳細は「社内ビジネス・クリニック設営」) 　このクリニックのドクター役を担うコンサルタントは、「考慮中の漠然とした対策・業務日誌・議事録などの社内資料を候補となるコンサルタント複数に渡す→創造的な業績拡大策を提起させる→構想力・独創力の程度などを比較する」という手順を踏んで選定することをお奨めします。(詳細は｢創造的方法でコンサルタントを選定する」)
3	ワークシェアリングが生み出す余裕時間を使って、創造的問題解決策を共に創る
	「従業員の構想力・独創力の抜本的強化＝設備投資」の問題点として、「労働時間が短縮する分、所得が減る」ことが否定的なニュアンスの下に指摘されがちですが、これは悲しむべきマイナス思考です。プラス思考に転じて、次のようなシナリオを実現させる必要があるのではないでしょうか。 　短縮した労働時間を使ってビジネス・クリニックに通う→抜本的業績拡大策のみならず構想力・独創力とやる気を入手する→業績拡大と職業的能力向上を実現させる→所得の大幅上昇 　新時代に相応しい自分自身と職場の再構築を、僅かな所得減で実現できるなんて実に贅沢なことではないでしょうか。 　前述したように、「従業員の構想力・独創力の抜本的強化＝設備投資」ですから、ビジネス・クリニックを利用する費用は個人ではなく、企業が負担すべきでしょう。但し、投資効率をよくするために、「業務遂行のあり方の徹底的な合理化→新規事業開発などのために割く時間の捻出→新旧業務を合わせた目標の設定と管理」が必要になるのはいうまでもありません。 　日本企業の平均的人件費を国際比較しますと、割高となっています(米国の３割高、中国の30倍)。したがって、安易なワークシェアリング導入は日本企業の国際競争力を一段と低下させることに結びつくことを、忘れてはならないのです。
4	創造的問題解決の達人を目指せば、管理職の前途は洋々たるものになる
	上司の指示に従っているだけで仕事を適切に行える時代は終わりました。このことを前提に、部下を育てつつ、管理責任を全うするためには、管理職のあり方は様変わりしなければなりません。例えば、４ステップを踏んで任務を遂行などが考えられます。 �@ 管理職の職責上のビジョンと部下のビジョンを創造的にすり合わせる。いいかえれば、創造的な目標管理体制を確立する。 �A 「所定の目的意識の下に、自主性を極力重んじる→創意工夫を引き出す→問題解決に結びつく時間外の勉強を引き出す→能力が飛躍的に向上する」のストーリーが実現できるべく、部下を扱う。 �B 部下の仕事の遂行ぶりをガラス張り的に把握できるようにした上で、部下の自主性を重んじつつ、部下の手に余る問題の解決策を共に創る。(詳細は「経験の浅い人材でも高質のサービスを提供できるようにする」) �C 上記�Bに基づいて、ノウハウを開発し続ける。いいかえれば、創造的なナレッジ・マネジメント体制を確立する。そして、この結果を上記�@にフィードバックする。