大競争時代を勝ち抜くためには発想を大転換した事業展開が必要不可欠になった。ワタナベ式問題解決へのアプローチを適用して顧客の抱える問題の創造的解決ができるコンサルティング能力を持った人材を企業経営の中核に位置づけたい ── このようなことを真剣に考えている企業とパートナーシップを組みたいと考えています。
事情は企業によって大きく異なりますので、硬直的ではなく柔軟に対応してパートナーシップを組みたいと考えています。ここではパートナーシップのあり方を例示させて頂きます。 (例1) 非価格競争力の抜本的強化支援方式 (例2) ビジネス・クリニック方式 (例3) ウルトラナレッジマネジメント方式 (例4) 未来進行形の自己物語創造支援方式 未来進行形の自己物語創造支援方式の対象となる方 (企業) は下記の通りになるかと思われます。
未来進行形の自己物語創造支援は私共がパートナーの顧客に直接サービスを提供しなければなりませんので、微妙な問題が生じかねません。そこで、下記のような工夫を凝らしたいと考えています。 パートナー同席の下にパートナーの顧客に対して私共が責任を持って「未来進行形の自己物語創造」支援を行う。その際、パートナーは顧客のためにも、自身のノウハウ習得のためにも私共と一緒に質疑応答を行う。
三つのことをしっかり認識して以下の説明をお読みください。
日本経済の前途に明るいものが見えてきた…ということが盛んに言われ始めました。本当にそうでしょうか？ 残念ながら｢否」と言うしかありません。なぜなら、日本経済の実態は下記のようになっているからです。
日本経済の再生が必要なのはなぜか？ 日本は「ほぼ一直線で成長し続けた ⇒ 特定環境にのみ通用する能力・体質ができあがってしまった ＋ 環境が様変わりした ⇒ 能力・体質を再構築しない限り没落路線を歩むしかなくなった (詳しくは ⇒ 『作家・吉岡忍氏の小論に基づく渡辺高哉の考察』) ── という図式の下に置かれているからなのです。 日本経済再生の近道は何か？ 上記の図式は智恵と勇気のあるビジネス・パーソンの輩出を、この輩出のために最も有効であるワタナベ式問題解決へのアプローチを適用できる人材を鼠算式に増やすことであることを、示唆しています。 日本経済が没落路線を歩むようになったのは日本モデルが脳力と挑戦精神を劣化させたことにあることを考えると、経済政策よりも草の根運動の方が遥かに効果が大きいと考えるのです。 このように言いますと、「敗者復活が難しい日本の社会のことをどう考えるのですか？」という鋭い意見が出てくることでしょう。お答えします。日本は昔と違って、やり直しがしやすい社会になりつつあります。(補足説明 ⇒『負けても堂々と再出発できる時代がやってきた』) 自分自身を刷新 (リセット) しさえすれば、敗者復活は可能なのです。(リセットの有効策 ⇒ワタナベ式問題解決へのアプローチ適用を前提とする『未来進行形の自己物語創造』)
「組織の上の人ほど仕事の実態に精通しなくなる」ということがよく言われます。どうしてなのでしょうか？ 組織の上の人ほど現場の事情に疎くなるからです。このような状態の放置は新成長機会への対応を困難にし組織の破滅に結びつきます。しかしながら、このことが多くの組織の共通現象である「上司は要らない」という声なき声の全面的是認を意味するわけではありません。 部分最適と全体最適、短期最適と長期最適の実現に結びつける創造的統合戦略の臨機応変の策定なくして組織の存続・発展が困難になってきたからです。(経営者レベルでの具体的説明 ⇒ 『民間経済は優れた要素を生かせていない』) 創造的統合戦略を策定できるようになるためにはどうしたらよいのでしょうか？ 「思考の三原則」 (全体を見る／長い目で見る／根本的に考える) を適用する習慣を持つことです。 古い習慣が染みついている中にあって新しい習慣を持つようになるためには工夫が要ります。強制力があり、かつ快感を伴う成果に結びつく行動を採る。これが工夫です。このように言うと、「そんなことが可能だろうか？」と思われることでしょう。心配無用です。 現場で発生する問題は緊急を要するので強制力がある。これを利用すればよいのです。このように言うと、「問題が複雑であると解決が困難になり、ストレスが溜まるばかりだ」とおっしゃることでしょう。このような反論を出される方は大事なことを見落としています。このパートナーシップの最終目的は当事者のベンチャー的変革を引き出すワタナベ式問題解決へのアプローチの習得であることを思い出してください。 上記の説明を読み、「ワタナベ式の日常的な適用が思考の三原則適用力強化に結びつくことは分かった。しかしながら、組織の上の人ほど仕事の実態に精通しなくなる…という問題は解決できないのではなかろうか？」と思われる方がおられることでしょう。お答えします。 ワタナベ式問題解決へのアプローチ適用力を身につけて部下達のコンサルタント役を果たし続けることによって上記の問題は解決できるようになります。ぴんと来ない方に面白い話をします。 筆者は「先生はベテラン社長の私よりも企業の実態を遥かに深く認識するようになってしまいました」としばしば言われます。どうしてだと思いますか？ 問題解決策を共に創るタイプのコンサルタントは知識技術集約型臨時業務に携わっているという有利さがある上に、仕事を通じて短時間で「門外漢」から「内部事情精通者」に転じることができるからなのです。
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本格的な再生の遅れ (根拠 ⇒『
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